군의 리더십

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Ⅰ.서언

 

  「전투력은 교육훈련을 통해서 육성되고 지휘통솔에 의해서 발휘된다.」

 

  그러므로 전투의 승패는 지휘통솔력을 어떻게 발휘하느냐에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 그렇기 때문에 지휘통솔력의 발휘를 통한 전투력의 극대화, 그것은 곧 지휘통솔의 목적이 된다고 볼 수 있다.

 

  따라서, 지휘통솔의 목적을 어떻게 구현할 것인가? 하는 것이야말로 모든 지휘통솔자에게 주어진 지상명제인 것이다.

 

  지휘통솔의 근본, 즉「전시에는 ‘그 무엇’이 부하로 하여금 용감히 그 생명을 내던지게 하고, 평시에는 ‘그 무엇’이 부하로 하여금 사기를 솟구치게 하여 성실히 근무에 임하게 하는가를 고찰하는 것1)」, 그리고 「윗물이 맑아야 아랫물도 맑다」는 우리의 俗談,」「上下同欲者勝, ..., 張能而 君不御者勝2)」이라는 손자의 가르침을 통하여 지휘통솔의 근본이 무엇이며, 임무완수를 위해서는 어떻게 지휘통솔을 해야 할 것인가를 짐작케 한다. 그러므로 우리 모두는 리더로서 ‘임무완수’를 위하여 ‘윗물’의 역할을 다해야 하며, 이를 위해서는 「간부의 능력을 계발하는 것을 비롯, 상하간의 신뢰성 제고와 부하의 사기 앙양, 그리고 임무를 기초로 상황에 맞는 지휘통솔」을 대전제로 하지 않으면 안된다.

 

  필자는 지휘통솔의 발전방안을 제언함에 있어 ‘임무형 전술’이라는 ‘거울’에 비추어 보려고 했다. 그 이유는 첫째, ‘국민 개병제’를 채택하고 있는 나라의 지휘방식이 ‘용병제’를 채택하고 있는 나라의 지휘방식에 비하여 우리 軍의 정서에 가깝게 일치한다는 점과 둘째, 우리 軍의 여건을 고려하고 장차 전장의 환경변화에 효율적으로 대처하기 위해서는 유형적 요소보다 무형적 요소에 비중을 더 두어야 한다는 점. 셋째, 지휘통솔력 발휘면에서 한국인과 독일인간의 ‘가치관과 선호하는 리더십’이 일반적으로 같은 방향으로 움직이는 특성을 가지고 있다는 연구결과3) 넷째, 우리 軍이 안고 있는 지휘통솔상의 제 문제점이 ‘임무형 전술 방식’을 적용함으로써 치유될 수 있다고 보았기 때문이다.

 

  특히, 독일군은 200여 년 동안이나 많은 시행착오를 거듭하면서도 임무형 전술을 끈기 있게 발전시켜 오고 있으며, 이를 통하여 장교의 자율성과 책임성, 그리고 전문성을 바탕으로 ‘임무를 통한 지휘’가 이루어지고 있다는 사실에 주목하지 않을 수 없다.

 

  그러므로 필자는 제목에서 밝힌 바와 같이 독일군과 이스라엘군에서 적용하고 있는 임무형 전술을 고찰해 보고, 이를 지휘통솔에 적용함에 있어 어떤 문제점이 있는지를 살펴본 다음, ‘목적에 부합된 지휘통솔’을 위하여 무엇을, 어떻게 조치해야 할 것인가에 대하여 제시하고자 한다.

 

 

Ⅱ. 「임무형 전술」개관

 

  임무형 전술은 독일군에서 창안되어 오늘날에는 독일군과 이스라엘군 그리고 미군에서도 일부 수용하고 있는 이른바 임무에 기초를 둔 총체적인 용병사상이자 지휘방식이라 할 수 있다.

 

  만일에 누군가가 필자에게 “독일군에게서 느낄 수 있는 것 두가지를 말해보라”고 한다면 하나는 ‘독일군 특유의 강한 군대’, 그리고 또 하나는 ‘임무형 전술’이라고 대답할 것이다. 또한 독일군 장교들도 “당신들의 가장 중요한 전통과 큰 장점을 말해 보라”는 질문을 받으면 그들은 이구동성으로 ‘임무형 전술’이라고 답변한다고 한다4) 독일군이 이처럼 ‘강한 군대’로 인식될 수 있는 것은 두말 할 필요도 없이 임무형 전술 때문이라고 할 수 있다.

 

  스웨덴의 평화연구소에서 발행한 ‘전투의 기본원리’에도 “1945년 독일이 항복한 직후 미 육군사령부에서는 독일군이 모든 전투에서 상대방에게 보다 많은 손실을 입힐 수 있었던 이유를 조사하였는데, 그것은 바로 전문성에서 비롯된 독일군의 우수성과 상하간의 신뢰 때문이었으며, 이러한 것은 훈련에서 비롯되었다는 것이다. 특히 잘 훈련된 장교에 의한 부대지휘는 몇 가지 결과를 가져왔는데, 그 중 하나는 독일군 병사들이 그들의 지휘관을 신뢰하였으며, 이것은 전투시 부하들의 사기에 결정적으로 작용하였다는 것이다. 이 결과 독일군은 고도의 전술적 융통성을 발휘할 수 있었고 상황에 따라 임기응변을 구사함으로써 승리할 수 있었는데 이러한 결과는 ‘임무형 전술’에서 비롯된 것이었다5)"라고 기술하고 있다.

 

  따라서 본 장에서는 ‘임무형 전술’에 대하여 그 개념과 임무형 전술의 유래를 알아보고 임무형 전술의 발전과정과 적용 실태, 그리고 전제조건을 살펴본 다음 이러한 임무형 전술과 지휘통솔의 관계를 알아보려고 한다.

 

1.「임무형 전술」이해

 

  임무형 전술을 한 마디로 표현하면 ‘임무에 의한 지휘방식’으로서, 일반적인 지휘방법을 총괄하는 총체적인 지휘사상이라 할 수 있다.

 

  그런데 ‘임무형 전술’이라는 용어에서 ‘전술’의 의미는 특정한 전술의 수행방식을 뜻하는 것이 아니라 ‘임무에 의한 지휘방식’6) 즉, 임무형 지휘 또는 임무형 지휘통솔과 같은 넓은 의미로 해석되는 용어이다. 이러한 해석은 다음의 표현에서도 알 수 있는데, 「임무형 전술의 그 ‘전술’은 예하부대에 임무를 부여하고 그 임무를 완수하는 예하부대에 의존하는 것이다. 즉 적보다 한 단계 앞서기에 필요한 신속한 템포를 달성하기 위해 예하부대가 주도권을 장악하도록 하는데, 이러한 주도권은 그 지점에서 가장 적절한 결정을 내리게 하는 수단이며 적이 반응하기 전에 먼저 행동할 수 있게 하는 것이다. 임무형 전술을 구사하는 부대들은 자주 그 자신의 목표 도는 겨냥지점(Aiming points)을 스스로 선정한다. 그리고 때로는 공격, 방어, 철수에 대한 결정의 자유를 가지기도 한다.7)에서 ‘전술’의 의미를 알 수 있다.

 

  그리고 ‘임무형 전술’에 대한 설명은 다음의 표현에 잘 나타나 있는데, 「역사적으로 지휘관들은 전장에서 맞부딪히는 불확실성을 극복하는 데는 언제나 두 가지 기본 방법을 택하여 왔다. 그것 중의 하나는 단 한사람(지휘관)의 명령에 절대 복종하도록 ‘로보트’와 같은 부하를 만드느 것이고, 다른 한가지 방법은 부하들이 상관의 계속적인 통제가 없어도 훈련 및 작전을 계속할 수 있도록 부대를 조직하고 운용할 수 있게 하는 것이었다.8)」에서 後者의 방법이 바로 임무형 전술을 의미하는 것이다.

 

  그러므로 이러한 의미를 종합해 볼 때 ‘임무형 전술’이란 「하급자가 명령자의 의도 범위안에서 그의 임무수행에 있어 폭넓은 자유를 갖는 지휘방식이며 전쟁의 교리, 리더십, 작전, 교육훈련을 포함하는 포괄적인 개념으로서 하나의 총체적인 지휘사상9)」이라고 定義할 수 있다.

 

 

2. 「임무형 전술」유래와 발전 과정

  독일에서 임무형 전술이 태동하게 된 것은 1806년 ‘예나(Jena)' 전투 패배후 ’샤른호르스트‘에 의해 군사개혁이 시작된 뒤 부터인데, 최근에 이르기까지 <표 1>에서 보는 것처럼 일관되게 발전해 오고 있다.

3. 「임무형 전술」적용 방안

 

임무형 전술이 독일군에 정착되기까지는 前述한 바와 같이 오랜 기간동안 많은 시행착오를 거쳤으며, 지금도 이의 완전한 실시를 위해 노력하고 있다. 그 적용실태를 일상생활 측면과 교육훈련, 전술 및 작전, 제도적인 면 등 우리 軍의 지휘통솔과 관련된 것 위주로 알아본다.

 

가. 일상 생활면

 

(1) ‘임무 복창’의 생활화

 

임무복창을 통해 상급자는 하급자의 受命 상태를 확인하고 하급자는 상급자의 의도를 재확인하게 된다.

 

그렇기 때문에 독일군 장병들은 사소한 일이라도 자기가 해야 할 일을 명확히 알고 임무를 수행한다. 독일군이 이렇게 하는 이유는 인간은 자기가 해야 할 일을 명확히 알고 나면, 일에 대한 의욕과 사명감이 생겨 동기를 유발시킨다는 원리를 이용한 것이며, 이를 통해 평소 추정된 과업을 분석하여 상급자의 의도대로 임무를 수행하고, 독단 활용능력을 배양하여 전시에 대비하고 있는 것이다.

 

(2) 토론과 대화를 통한 부대운영

 

  독일군의 큰 장점중의 하나는 부대운영에 있어서 모든 구성원을 동참케 한다는 것이다. 즉, ‘무엇을 해라’가 아닌 ‘무엇을 하자’식의 부대운영을 의미하는데, 독일군의 경우 상급지휘관이 예하부대를 방문하는 것은 그리 많지 않지만, 방문할 경우 그 목적은 감독 50%, 애로사항 청취 50%의 비중을 둔다. 그들은 통상 4시간 이상을 그 부대에 머무르면서 장병들과 대화하고 임무수행간 그들의 애로사항을 청취하여 이를 해결해 주려고 노력하는 등 현장 지휘원칙을 적용하고 있다.

 

(3) 분명한 목적의식에 의한 보고

 

  상급자 또는 상급부대에 보고할 때는 일반적인 첩보 및 정보 제공을 목적으로 하는 보고인가, 아니면 결심을 요하는 보고인가를 엄격히 구분하여 보고한다. 그리고 법과 규정, 방침이 명확하므로 일의 처리도 합리적으로 진행된다.

 

(4) 명확한 권한 및 책임 행사

 

  임무형 전술의 특징은 “권한은 위임되지만 모든 규정 위반에 대한 책임은 본인이 진다는 것”인데 이는 병사들에게도 동일하게 적용된다. 예를 들어 운전병이 규정상 금지된 음주원전을 하다가 사고를 냈을 경우, 그 병사는 피해액 전액을 본액이 배상해야 한다. 이처럼 병사들도 본인의 과오에 대해서는 책임을 엄격하게 적용하고 있기 때문에 모든 구성원은 임무형 전술 성패의 핵심인 권한에 따른 책임을 법과 규정에 입각하여 수행하게 되는 것이다.

 

 

 

나. 교육 훈련면

 

 

 

(1) 장교/부사관후보생의 병생활 체험

 

  장교 및 부사관후보생도 병사들과 함께 신병교육과 주특기 교육을 받음으로써 상·하간에 서로의 본질적인 전우애 및 동질감을 유발토록 하고 있다.

 

 

 

(2) 부사관의 역할 및 활동

 

  하사관은 모든 병 공통과목과 분·소대 전술을 담당하고 장교는 소대전술 이상을 담당함으로써 하사관과 장교의 분업체제를 유지하고 있다. 즉, 중대는 소대장 4명중 3명이 하사관으로 보직되어 있고, 장교라야 중대장과 부중대장 겸 소대장 1명으로 편성되어 있으므로 중대급 교육의 80% 이상을 하사관이 담당하여 실시한다. 다시 말하면 하사관은 중대급 이하 제대를 운영하는 주체이기 때문에 이러한 하사관의 능력 배양을 위하여 각 군단별로 부사관학교를 운영하면서 각 계급별 소양교육과 보직전 교육을 시행하고 있다.

 

 

 

(3) 간부교육 생활화

 

  독일군은 통사 월 1회 간부교육을 실시한다. 간부교육의 주제는 국내외 정세 등 시사문제에서부터 공동으로 수행해야 할 임무, 신전술 및 교리토의 등 다양하다. 이러한 간부교육은 진행자와 참석자간에 항상 토의식으로 진행되는데 주제 발표 후에도 충분한 질의응답을 통한 토의가 진행된다. 이러한 끊임없는 대화와 교육을 통하여 서로간에 공감대의 폭을 넓혀가면서 업무를 처리하게 되므로 상사의 의도를 분명하게 명찰할 수 있고 간부 상호간 협조도 용이해진다.

 

 

 

(4) 성과위주의 부대교육

 

  부대교육은 질과 성과위주의 교육으로 진행되며 시간편성 비율은 상급부대 통제시간 30% 지휘관 활용 가능 시간 70%로서 부여된 임무를 수행하면서 발견되는 취약점을 지휘관이 스스로 보완해 나갈 수 있도록 하고 있다.

 

 

 

(5) 부대훈련의 평가/감독

 

  부대훈련의 평가 및 감독체제는 철저히 하급부대에 위임하고 있으며 각 지휘관은 보직기간 중 1회에 한하여 직속상관으로부터 평가를 받는데, 평가내용은 준비태세에서부터 작전활동에 이르기까지 모든 것이 망라되며, 일시적으로 편성된 평가단이 아니라, 직속상관이 1～2명의 핵심참모를 대동하고 약 3～4일 동안 피측정부대 지휘관과 동행하면서 상황판단, 결심, 지휘조치 과정 등을 分析하고 평가한다. 그리고 예하부대에서 사고가 발생했을 경우 특별한 사고(전군에 영향을 미칠 정도)를 제외하고는 상급부대에서 검열하는 경우는 거의 없다.

 

  이는 그만큼 예하부대를 신뢰함으로써 예하대 지휘관의 독단 활용 능력을 키워주고 창의성 있는 교육의 풍토를 조성하기 위한 것으로 볼 수 있다.

 

 

 

다. 전술 및 작전면

 

 

 

(1) 통일된 군사용어의 사용

 

  임무형 전술의 기반은 군사용어 및 용어의 사용을 통일하여 그 개념을 오해가 없도록 분명하게 인식시킴으로써 의도를 명확히 전달할 수 있어야 한다고 보고, 전술 및 작전에 필요한 모든 用語를 하나로 統一하여 사용하고 있다.

 

  새로운 용어를 사용할 필요가 발생할 경우에는 이를 교리발전을 담당하는 각 학교기관 및 교육사, 그리고 정책을 담당하는 국방성 등에서 심도있게 토의하고 검토하여 사용여부를 결정한다. 새로운 용어 사용이 결정되면 이를 회람하고, 공통적으로 사용되는 중요한 용어는 군사용어 교범에 수록한다.

 

  따라서 어느 개인이 외국 교리를 번역하면서 용어를 도입하거나, 교범편찬을 하면서 임의로 용어를 생산할 수 없도록 제도적인 장치를 하고 있는 것이다.

 

 

 

(2) 지휘절차의 단순화

 

  독/일군의 지휘절차는 ① 첩보수집 및 상황확인 ② 계획수립 ③ 명령하달 ④ 감독 등의 4단계로 단순화되어 있다. 또한 상황 및 참모보고는 상황의 내용만 알리기 위하여 보고하는 ‘단순보고’와 지휘관 결심을 획득하기 위한 ‘결심보고’로 구분하여 실시한다.

 

 

 

라. 제도면

 

 

 

(1) 법과 규정에 의한 부대활동

 

  독일군은 작전을 포함한 가능한 모든 부대활동에 관한 사항을 법과 규정에 명시하고 별도의 명령과 지시가 없이도 부대운영이 가능하도록 하고 있다(한국군의 예규내규에 비해 더 상세함). 실례로, 2차대전 당시 그 치열한 전장의 현장에서도 ‘롬멜’이나, ‘구데리안’ 등의 핵심 지휘관이 매년 규정된 휴가를 고향에서 보낼 수 있었다는 사실에서 찾아 볼 수 있다. 즉 지휘관이 전장에서 휴가를 가면 부지휘관이나 참모장 그의 의도에 맞게, 작전을 지휘하는 것이 일반화되어 있는 것이다.

 

 

 

(2) 완벽한 교범체계

 

  독일군은 작전과 교육훈련에 필요한 내용을 100%가까이 교범화시키고 있다. 지휘통솔, 물자보급 및 관리 등 육·해·공군이 통합됨으로 인하여 국방성차원에서 관리해야 할 교범은 중앙교범으로 분류하고 각군에 필요한 교범은 각군교범으로, 기술분야에 필요한 교범은 기술교범으로, 특수분야에 필요한 교범은 특수교범으로 분류하여 관리하고 있다.

 

 

 

(3) 상벌규정의 명확한 사용

 

  임무형 전술은 시행함에 있어 위험 요소를 줄이기 위하여 행동의 융통성과 자율성의 한계, 그리고 권한과 책임에 따르는 상벌 규정 등 관련 규정을 명확히 적용하고 있다. 즉 창의적, 적극적인 훈련이나 부대운영으로 인하여 발생한 사고에 대해서는 법과 규정을 준수했을 경우에는 어떠한 지휘책임도 묻지 않지만, 소극적이고 피동적으로 임무수행을 하다가 발생한 사고에 대해서는 문책을 한다. 따라서 모든 지휘관은 평소에도 규정과 방침의 범위 내에서 최대한 활동적이고 창의적으로 부대훈련을 실시하기 위해서 노력하게 된다.

 

 

 

4. 「임무형 전술」전제조건

 

 

 

  임무형 전술이 성공을 거두기 위해서는 다음과 같은 필수적인 전제조건을 필요로 한다.

 

 

 

첫째, 통일된 전술관과 지식의 공유이다.

 

이것은 상급자의 의도 내에서 행동의 자유를 가질 수 있기 위해서는 대단히 중요한 사항으로서 장기적이며 계속적인 교육훈련을 통해서만 충족될 수 있다.

 

 

 

  둘째, 상급자와 하급자간에 상호 신뢰성이 유지되어야 한다.

 

임무형 전술이 제기능을 발휘하기 위해서는 지휘자와 피지휘자간에 상호 신뢰가 구축되어야 한다는 것이다. 왜냐하면 부대지휘 성패는 상·하급자간의 끈끈한 인간관계로 인해 그를 위해서라면 죽음까지도 무릅쓰고 책임을 완수하겠다는 마음자세에 달려 있기 때문인데 이러한 신뢰는 상급지휘관의 능력, 명확한 의도전파 그리고 ‘상급자의 의도범위 안에서 임무를 수행’할 수 있는 예하지휘관의 능력등에 의해서 형성된다.

 

 

 

  셋째, 명령어의 통일성과 간결성이 유지되어야 한다.

 

명령어는 통일성, 명확성, 확실성, 완벽성과 간결성이 생명이다. 여기서 통일성이란 군에서 통상적으로 사용되어 누구나 이해할 수 있는 군사용어의 사용을 의미하며, 간결성이란 명령을 불완전하게 만들지도 모르는 어떠한 단어나 문장도 사용해서는 안된다는 것을 의미한다.

 

 

 

  넷째, 명확한 책임한계를 규정해야 한다.

 

임무형 전술이 성공할 수 있는 전제조건으로서 지휘책임의 소재를 명확히 규정하여 혼동이나 오해의 소지가 없도록 하는 일은 매우 중요하다.

 

 

 

  다섯째, 상급자가 부여한 융통성과 주도권의 효율성을 최대한 발휘하기 위해서는 합리적인 모험심이 발휘되어야 한다.

 

  전투의 승리는 전장의 주도권을 누가 먼저 장악하느냐에 달려있으므로 주도권을 장악하기 위해서는 내가 능동적 행동자의 위치에서 적을 피동적 반응자의 입장에 놓이도록 강요해야 한다. 이를 위해서는 상황을 정확히 판단한 후 불확실성 속에서의 모험도 주저하지 말아야 한다.

 

 

 

5. 「임무형 전술」과 지휘통솔

 

 

 

임무형 전술에 의한 지휘는 임무만 부여받고, “스스로 어떻게 할 것인가를 생각해 내고 실천해 나가는 지휘방식”이다.

 

  이러한 지휘방식은 단기간에 작위적 노력에 의해 획득되는 것이 아니라 평상시 전반적인 지휘통솔에서 장기간 자연스러운 적용을 통해 습득될 수 있는 것이다. 이러한 관점에서 임무형 전술의 도입과 정착을 위해서는 좀더 ‘거시적이고 일반적인 접근’이 필요하다. 즉 전술적 임무 뿐 아니라 일반적인 모든 업무수행의 방식 또는 철학으로 확대하고, 1～2년이 아니라 5～10년, 또는 그 이상의 노력을 경주하겠다는 장기적 안목이 필요하다.

 

 

 

  따라서 ‘임무형 전술’ 개념을 우리 군에 적용하기 위해서는 이것을 일반적인 개념의 지휘통솔 방식 관점으로 확대 적용할 때 ‘임무형’의 개념이 올바르게 정착될 수 있으리라 본다.

 

  그러므로 필자는 독일군에서 적용하고 있는 ‘임무형 전술’을 우리 軍에 적용함에 있어 ‘임무 지향적 지휘통솔’로 그 개념을 확대하여 적용하려고 한다. 즉 전술적 과업수행에만 국한되는 개념이 아니라 전·평시 공히 모든 업무수행의 방식, 지휘통솔 방식으로 그 개념을 확대 적용하려는 것이다.

 

  이것은 현재 우리 군에서 교리로 채택하고 있는 지휘통솔의 유형11) 즉, 지시형, 설득형, 참여형, 위임형과 비교하면 우임형과 참여형에 해당되는 지휘통솔 방식이라고 할 수 있다.

 

  그렇다면 지금가지 고찰해 본 ‘임무형 전술의 지휘방식’을 우리 軍에서 확대 적용하기 위해 개선해야 할 점은 무엇이고, 무엇을 어떻게 발전시켜 나가야 할 것인가에 대하여 알아보기로 한다.

 

 

 

Ⅲ. 「현 지휘통솔」상의 문제점

 

 

 

  ‘지휘통솔’이란 「목표와 방향을 제시(指)하고 주어진 권한과 책임(揮)을 바탕으로 부하의 노력을 통합(統)하여 이끌고(率) 나가는 과정이다13)라고 사전적 의미로 정의할 수 있다.

 

  따라서 상기와 같은 지휘통솔을 행함에 있어 지휘통솔의 궁극적인 목표인 ‘전투승리’라는 임무에 지향하는 것은 대단히 중요하다.

 

  그러므로 본장에서는 이러한 임무형 전술의 지휘방식을 우리 군에 적용함에 있어서 어떤 문제점이 있는지를 ‘지휘통솔의 구성요소’ 즉, ① 지휘통솔자(리더), ② 부하 / 집단, ③ 상황, ④ 의사소통에 비추어서 그 내용을 살펴 보고자 한다.

 

 

 

1. 지휘통솔자(리더) 측면

 

 

 

리더는 지휘통솔의 핵심이며 주체이다. 그렇기 때문에 다른 구성요소 즉, 부하/집단, 상황, 의사호통에 직·간접적으로 영향을 미치게 된다. 그리고 리더란 푸른 견장을 착용한 사람에게만 해당되는 것이 아니라 부하(구성원)을 거느린 간부 즉, 참모, 부사관, 교관 등 누구나 리더인 것이다.

 

  임무형 전술에서 ‘리더의 역할’에 대하여 제시하고 있는 것을 보면, 「리더는 부하에게 목표와 방향을 제시해 줄 수 있는 군인다운 정신력과 능력이 있어야 하고 인격적인 성숙함 그리고 지휘권을 올바르게 행사할 때 부하는 리더를 신뢰14)」하게 되며, 또한 「첫눈에는 임무형 전술이 매우 단순한 것처럼 보이거나 상급 지휘관의 책임을 덜어주는 것처럼 보이지만 그 개념을 살펴보면 임무형 전술을 이용하여 작전하려던 리더는 더 많은 기술, 재능과 직업성이 요구되는 것을 발견하게 될 것이므로 리더들은 요망되는 결과를 잘 만들어 낼 수 있어야 하고, 이를 위해 하급 리더는 어떻게 해야 할지를 상급 리더에게 문의함이 없이도 임무를 수행할 수 있도록 하는 것은 바로 상급 리더의 책임15)」이라는 표현에서 리더의 역할이 얼마나 중요한 것인가를 알 수 있다.

 

  이러한 관점에서 ‘리더 측면’에서의 문제점을 인격요소, 지식요소, 행동요소로 구분하여 제시하면 다음과 같다.

 

 

 

  첫째, 권한 및 책임행사, 수범의식의 미흡 등 ‘지휘통솔자의 자질’에 관련된 문제를 들 수 있다.

 

  이는 리더가 갖추어야 할 요소 중 ‘인격요소’에 해당하는 것으로서 이를테면, 사고가 발생하면 상급리더는 권한만 행사하고 책임은 하급 리더에게 있다고 보는 것 등을 의미한다. 예컨대 대대장이나 연대장 도는 그 이상의 상급 지휘관이 중·소대에서 안전(군기)사고가 발생했을 경우, 책임을 공유하기보다 “왜? 규정대로 하지 않아서 사고를 발생케 했느냐, 모두 네 책임이다”는 식의 리더 행위를 의미하는 것이다.

 

  부하들은 상관에게 바라기를 ‘병아리를 품고 있는 어미닭’의 모습처럼 나의 직속상관도 ‘나를 품어주고 울타리가 되어주는 상관’이 되어주기를 바라는 것이며 그러한 가운데 상하간에 신뢰가 형성되고 조직의 응집력이 강화될 수 있을 것이다. 관련사례를 제시해 본다.

 

•사례(1) : 완전군장 상태에서 사고 보고하는 지휘관

 

• 중대장으로 근무할 때 대대장님의 사고 보고와 관련된 내용이다.

 

• 중대에 있었던 문제사병으로 인하여 군기사고가 발생하였다. 그러자 대대장은 사단장님께 사고 보고를 하게되었다.

 

• 사고보고를 하는 우리 대대장님은 완전군장 상태로, 그리고 연대장님과 인사참모는 단독군장 상태로 옆에서 그 광경을 지켜 보도록 했다는 것이다. 보고가 끝난 후에 대대장님은 완전군장으로 연병장을 돌고 연대장님과 인사참모는 감독부실이라는 이유 때문에 단독군장 상태에서 그 모습을 지켜보게 하였다.

 

※ 우리 중대로 인하여 우리 대대장님께서 큰 괴로움을 겪으셨다는 것 때문에 나는 한동안 대대장님 앞에서 얼굴을 들 수가 없었다.

 

 

 

 

 

상기 사례는 사고예방을 주된 ‘지휘관심사항’으로 지휘통솔을 하고 있는 어느 고급제대 리더에 관한 사례이다. 상기 사례 이외에도 리더로서 권한과 책임을 이행하지 않고, 수범적 자세가 부족하여 부하들로부터 지탄의 대상이 되는 사례는 많다. 예컨대, 부하중에 어느 한 간부가 음주운전 사고를 냈을 경우 자가운전중인 모든 간부의 자가차량을 압류한다거나, ‘화풀이성 영내대기’ 지시, 일과표 적용의 임의변경, 특정 간부에 대한 일직근무 면제(지시)행위 등을 들 수 있다.

 

 

 

  둘째, 부하에게 목표와 방향을 제시해 줄 수 있는 지적 능력의 부족을 들 수 있다. 이는 리더가 갖추어야 할 요소 중 ‘지식요소’에 해당되는 것으로서, 중·소대장 및 소령급 장교들이 대대장급 이상 지휘관/참모에 대하여 의식하고 있는 것은 일부 상급 리더들의 경우, 任務를 指示하면서 분명한 지침과 그리고 리더의 의도를 제시하지 않는 경우이다.

 

 

 

  셋째, 조직을 관리함에 있어서 ‘조직관리 원칙’에 벗어난 지휘통솔자의 행동을 지적할 수 있다. 이는 리더가 갖추어야 할 요소중 ‘행동요소’에 해당되는 것으로서 다시 말하면, 조직의 원리를 적용하지 않음을 의미하는데 조직 원리란, 조직을 효율적으로 관리해 나가는데 적용되어야 할 기본 법칙으로서 5가지 즉, ① 계층제의 원리(권한/책임의 정도에 따라 계층간의 지휘감독하에 체계를 확립하는 것), ② 통솔범위의 원리(상관 또는 감독자가 효과적으로 직접 통솔할 수 있는 인원수 : 3～8명), ③ 명령통일의 원리(조직계통에 의한 상관으로부터 명령을 받고 보고 하는 것), ④ 직능 및 기능별 전문화의 원리(조직관리의 효율성을 높이기 위해 업무를 직능 및 기능별로 분담하는 것), ⑤ 조정의 원리(system 관점에서 각 집단이 공통된 목적달성을 위하여 행동의 통일을 이루도록 집단적 노력을 효율적으로 결합하고 배열하여 조화를 이루게 하는 것)에 위배되는 지휘통솔자의 행동을 말한다.

 

 

 

  그리고 부하지도를 구실삼아 지나치게 간섭을 하려 한다는 것이다. 즉, 교통, 통신, 전산장비 등 지휘수단이 발달한 점 등을 이용하여 예하부대의 모든 상황을 파악하고 사사건건 간섭을 하는 경우와 지휘관이 예하제대 부하의 능력을 불신하고 부하들에 대한 업무 지도를 구실로 지휘계통을 무시한 채 간섭하는 행위를 의미한다.

 

  조직의 원리중 계층제의 원리, 그리고 통솔범위의 원리와 상반되는 지휘통솔자 행동에 대한 사례를 제시한다.

 

•사례(2) : 중·소대장의 수첩에 기록되는 “사단장님의 지시사항”

 

• 대대S-3로 근무할 때 경험한 일이다.

 

• 아침 상황보고 시간에 하달된 ‘사단장님 지시사항’을 오후에 예하대를 순시하면서 “중·소대장이 알고 있는 지를 확인하는 일”이 계속되고 있다. 그러다보니 중·소대장의 수첩에는 사단장님의 지시사항이 빼곡이 적히게 되고 6개월이 지나자 그들의 양쪽 가슴 호주머니는 볼록하게 튀어나오게 되었다.

 

• 어느 말단에 있는 고참병사가 분·소대장을 주목하지 않고 중대장·대대장을 주목하게 된다면 그 분·소대의 전투력은 기대할 수 없듯이, 중·소대장이 연대장·대대장을 주목하지 않고 사단장을 주목하게 된다면 그 사단의 전투력도 정상적으로 발휘되기는 힘들 것이다.

 

• 이처럼 “평소 중요하다고 계속 강조하면서도 스스로는 지키지 않는 현상” 때문에 어떤 것이 맞고 어떤 것이 틀린지 분간하기 힘든 것이 오늘날의 현실이며, 솔직히 말해서 이러한 ‘권위주의적 발상’은 빨리 사라져야...

 

 

 

 

 

상기 사례는 고급제대 리더들이 하급제대 리더들에게 흔히 범하고 있는 행동이다. 육군대학 학생장교들의 발표내용 중에는 상기 사례에서처럼 조직의 원리 중 계층제의 원리를 무시하고 하급제대 리더들을 직접 지휘통솔하려는 경우가 많은 것으로 나타나고 있다. 상기와 같은 사례 외에도 이를테면, 작전활동시에 고급제대 지휘관이 예하지휘관의 지휘소에 와서 직접 작전지휘(예 : 대침투작전 등)를 하는 행위, 그리고 사전에 예고도 없을 뿐 아니라 지도하고자 하는 내용에 대한 사전 준비도 없이 ‘상급 부대에서 근무한다’는 권위만으로 실시하는 ‘불시 검열’등은 상급부대의 ‘지도 행위’라기 보다는 일종의 ‘간섭행위’ 또는 심한 겨우 ‘방해행위’로까지 비쳐지고 있다는 것인데 이러한 일들은 조직의 원리에 맞지 않는 것으로 볼 수 있다.

 

 

 

2. 부하 및 집단 측면

 

 

 

  지휘통솔자를 지휘통솔의 ‘주체’라고 한다면 부하 및 집단은 ‘객체’라고 할 수 있는데, 이를테면 대대장에게는 중대장(원)이라는 부하와 중대라고 하는 집단이 있음을 의미한다.

 

  집단은 개인의 집합이며 개인은 집단의 일원이기 때문에 집단과 개인의 관계는 지휘통솔에 많은 영향을 미치게 되며 특히 집단의 분위기는 더욱 그러하다.

 

  부하/집단 측면에서의 문제점을 지휘통솔자의 역할 즉, 지휘자, 교육자, 관리자의 역할로 구분하여 제시하면 다음과 같다.

 

 

 

  첫째, 도덕적 용기와 합리적 모험심 발휘의 부족을 들 수 있다. 이는 리더의 역할 중 ‘지휘자의 역할’에 해당되는 내용으로서 리더는 ‘지휘자 다운 용기와 모험심 발휘’를 필요로 한다.

 

  도덕적 용기란 「올바른 주관을 가지고 능력과 판단력을 길러 어떠한 어려움이 있더라도 자신의 의지를 관철시킬 수 있는 용기」를 말하며, 합리적 모험심이란 「목적에 부합된 결과를 위해 위험을 무릅쓰고 행동하려는 마음」을 의미한다.

 

  이러한 도덕적 용기와 합리적 모험심은 1860년 프러시아군에서 있었던 일화16)에 잘 나타나 있는데, 「전투에서 패한 어느 소령에게 최고사령관이 “귀관은 왜, 그렇게밖에 할 수 없었는가?”라고 질책하자 소령은 “저는 상급부대 명령을 엄격히 준수했을 뿐입니다”라고 변명을 하였다. 이때 최고사령관은 “왕은 귀관이 언제 명령을어겨야 하는지를 안다고 믿었기 때문에 소령으로 임명한 것이다.”라면서 나무랬다」는 내용에서 그 의미를 알 수 있다.

 

 

 

  또한 조선시대 때 지휘통솔 교범으로 일컬어지는 「武臣須知17)」의 ‘경권편’에도 이와 비슷한 내용이 있는데 이를테면 「고지식하게 명령만을 따르다가 일을 그르치는 것보다 때로는 융통성을 발휘, 법제를 어겨서라도 일을 성공시키는 것이 더 나은 것이다.(與其從令 而敗事, 不若違制 而成功)」18)라고 기록되어 있다.

 

  그리고 ‘웨스트포인트’ 리더십에도 ‘올바른 리더십에 관한 이야기’중에 「리더들이 배우는 교훈중에 첫 번째는 남을 추종하는 것이다. 두 번째는 남을 신뢰하고 자신도 신뢰받는 사람이 되는 것이다. 세 번째 교훈은 어떤 면에서는 앞에 얘기한 두 가지 교훈과 모순되는 것처럼 보일지 모르지만 정신적인 독립을 획득하는 것이다. 리더들에게 이따금씩 자신의 동료나 부하, 상관앞에 꿋꿋이 나서야 할 때가 있기 마련이다. 즉 막강한 권위 앞에서도 굴하지 않고 “안됩니다. 저는 반대합니다. 또는 당신의 의견은 파국을 초래할 것입니다.”라고 말할 수 있어야 한다.19)」는 것인데 앞에서 말하는 정신적인 독립은 곧 도덕적 용기를 의미하는 것이다.

 

 

 

  둘째, 상급자의 의도범위 안에서 자율적으로 임무를 수행하고 부하의 능력을 계발시킬 수 있는 개발자로서의 능력부족을 들 수 있다. 이를테면 중대장의 경우 대대장, 연대장의 의도안에서 소대장 및 부사관에게 업무를 지도하고 그들의 능력을 계발시켜야 하는데 그러한 능력이 부족하다는 것이다. 특히 소총 사격장에까지 대대장이 직접 나서서 지도하지 않으면 안될 정도로 간부의 수준이 낮은 상태라면 간부를 양성하는 학교교육과 그리고 지휘관에 의해서 실시되는 부대교육등의 문제점을 심층 분석, 보완해야 하기도 하지만, 그러나 지휘통솔의 환경 즉, 중·소대장의 장기복무자원 포함, 사회분위기 등, 국민의식의 변화도 병행되어야 할 것이다.

 

 

 

  셋째, 담당제대 및 부서에 있는 구성원의 노력을 통합하고 각종 자원을 효율적으로 관련하는데 있어 사명감 부족을 들 수 있다. 이는 지휘자의 역할 중 ‘관리자의 역할’에 해당되는 것으로서 이를테면 중·소대장의 경우 병력관리, 장비관리, 시설 및 보급품 관리, 시간관리 등에 있어서 미숙한 경우를 많이 발견할 수 있다. 리더는 해당 제대의 구성원이 각기 기능을 발휘할 수 있도록 최적의 상태를 유지시킬 수 있는 능력이 있어야 하는데 이는 장병들의 의식주를 비롯 각종 장비의 성능유지, 각종 시설의 기능 발휘 등 세심한 부분가지 착안하여 관리하지 않으면 안되다.

 

  이러한 관점에서 볼 때 우리군의 특성상 단기복무자로 구성된 중·소대장 및 참모장교의 경우, 직책 수행시 사명감의 부족에서 오는 관리능력의 미흡은 고급간부들이 관심을 가져야 할 분야라 할 수 있다.

 

 

 

3. 상황 측면

 

 

 

  우리가 세상을 살아가는 데 있어서 해와 달, 공기와 물 등 환경의 지배를 받고 있으면서도 그 중요성을 의식하지 못하는 것과 마찬가지로 지휘통솔에 있어서도 리더와 부하 모두는 환경의 지배를 받고 있으면서도 그 환경의 중요성에 대해서 알지 못하는 경우가 많다.

 

  여기에서 상황이란, 리더십의 환경과 여건을 의미하는 것으로서 리더가 부하를 대상으로 임무를 수행하는데 있어 영향을 미치는 요소를 뜻하는데 이를테면 적의 의도/활동, 부대의 임무 및 과업의 성격, 시간적 여유, 상급자의 의도, 부하의 성숙수준 등이다.

 

  이 중에서도 특히 ‘상급자의 의도’는 부하들에게 가장 큰 영향력으로 작용하게 되는데, 그 이유는 ‘리더의 의도’ 그 자체는 부하들에게 지휘통솔의 환경으로 작용되기 때문이다. 이러한 관점에서 현재 우리 군 리더의 경우, 권한과 책임의 분배문제는 일반적으로 “권한은 상위계층으로 책임은 하위계층으로 치중되는 경향20)"이 있으므로 이러한 관점에서 개선되어야 할 문제점을 제시하면 다음과 같다.

 

 

 

  첫째, 지나친 안전 위주의 부대운영이다

 

  현재 우리 군의 리더들은 평시 지휘통솔의 중심을 사고예방에 두는 경향이 너무 많다. 군의 사명이 “국민의 재산과 생명을 보호하는 것”이므로 군의 리더로서 사고를 예방하여 국민의 귀중한 자제를 안전하게 군생활 하도록 하는 것은 지극히 당연한 일이지만 “아무리 훈련을 잘하고 ATT에서 우승을 한다 해도 사고 한건만 나게되면 ‘말짱 도루묵이다.”는 사고가 자리잡고 있는 현재와 같은 분위기에서는 ’임무지향적 지휘통솔‘의 적용은 어려울 수밖에 없다.

 

 

 

  예컨대 지나치게 안전사고를 의식한 나머지 수색정찰이나 매복작전시 팀장에게만 실탄을 지급하거나 탄통에 자물쇠를 채운 상태로 분배한다든지, 또는 아예 공포탄만을 지급하도록 명령하는 지휘관이 있다면 그 지휘관의 행위는 지휘통솔의 목적에 위배되는 행위일 뿐만 아니라 여러 측면에서, 군을 불신시키는 결과를 초래하게 되는데 이러한 문제는 리더로서의 근본적인 자질과 윤리에 관계되는 것으로 볼 수 있다.

 

 

 

  둘째, 상급 리더의 지휘통솔 환경개선을 위한 노력과 솔선수범 자세의 결여를 들 수 있다. 앞에서 기술한 것처럼 상급 리더들의 행동하는 모든 것들이 부하의 입장에서 볼 때는 ‘지휘통솔의 환경’에 해당되므로, Follower 입장의 지휘통솔자보다 이끌고 나가는 Leader 입장에 있는 지휘통솔자의 지휘통솔 환경 개선 노력과 의지가 요구된다고 하겠다.

 

 

 

  셋째, 시범 및 제도의 일부는 지휘통솔력 발휘를 저해하는 경향이 있다.

 

  ‘규범’이란 마땅히 따르고 지켜야 할 본보기 또는 법도를 의미하는 것이며, ‘제도’란 생활에 필요로 하는 일정한 방식이나 기준 등을 정해놓은 체계를 일컫는다.

 

  이러한 관점에서 현재 우리 군에 적용되고 있는 규범 및 제도가 지휘통솔에 어떻게 작용되고 있는지를 검토해 볼 필요가 있다.

 

  예컨대, ‘병상호 5대 금지사항’은 중·소대장이 지휘통솔력을 발휘하는데는 긍정적인 면도 있지만 부정적인 영향도 많다고 여겨진다. 가령 병상호간 교육, 집합, 얼차려, 암기강요, 구타금지 등으로 되어 있는 ‘병상호 5대 금지사항’이 적용되는 소대장의 경우를 볼 대, 소대장이 수행할 수 밖에 없는 기타업무(예 : 일직 근무후 취침, 교관경연대회, 차량선탑, BCTP 파견 등)의 빈번함, 부소대장의 부족현상 (특히 향토사단, 동원사단 등 간부의 숫자가 적은 부대의 경우)은 병사들에 의해서 움직여 질 수 밖에 없기 때문이다. 이러한 ‘병상호 5대 금지사항’은 사고 발생시 책임의 한계를 분명히 할 수 있는 ‘제도적 장치’는 될 수 있을지 몰라도 신세계의 의식성향과 병영저변의 실상 및 문제점을 감안한다면 지휘통솔력 발휘에 있어서 부정적으로 악용될 소지가 있다고 생각된다.

 

 

 

  이외에도 각종 ‘지시사항’, 예컨대 토요일의 일과시간에 실시하도록 되어있는 「내무검사, 전투 준비태세 점검의 날, 忠孝禮 교육, 자연보호행사」 등등은 부대여건상 할 수도, 안할 수도 없는 ‘애매한 것들 ’이기 때문에 이러한 지시사항들은 지휘통솔력 발휘차원에서 재 정렬(Alignment)되어야 한다.

 

 

 

  넷째, 형식적인 교육훈련과 공정성이 결여된 평가제도를 들 수 있다.

 

  교육훈련의 계획과 실천은 정직성과 윤리성에 근거하여야 한다. 그러나 2단계 상급제대에까지 보고하도록 되어있는 교육훈련 예정표 ‘작성 따로 실천 따로’라는 식으로 적용된다면 부하들이 부사관을 신뢰할 리 없다. 예를 들어 진지보수공사, 우후정비 등으로 교육훈련을 할 수 없는 경우, 또는 향토사단, 동원사단의 경우처럼 ‘고정 열외인원’을 제외하고 나면 교육훈련을 할 수 있는 인원이 거의 없음에도 불구하고 교육예정표는 정상적으로 교육훈련 하는 것처럼 허위로 작성, 보고되는 경향이 있는데 이러한 것들은 결과적으로 대군신뢰는 물론 상·하간 불신을 가져오게 되므로 지양되어야 하며, 작성할 때는 실천 가능성을 고려하고 사실대로 작성하여 보고하되, 보고된 내용은 반드시 실천되어야 하겠다.

 

  그리고 부대시험 평가단 구성시 사명감, 책임감, 전문성이 결여된 인원들로 구성되었을 대 그 평가단에 의해서 실시된 평가 결과는 신뢰받기가 어려우며 우승한 부대일지라도 사기나 단결면에서 떳떳하지 못할 수가 있으므로 부지휘관에 의한 평가단장 임무수행 등은 지양되어야 하고, 변경된 평가제도 즉, 직속 상관에 의한 평가가 실시되어야 할 것으로 보인다.(학생장교 토의시 많은 의견 제시)

 

 

 

  다섯째, 교범체계/교리의 불명확성이다.

 

  통일된 전술관과 지식의 공유에 대한 중요성에 대해서는 앞서 강조한 바 있는데, 교범상에 명시된 용어나 멍령어는 통일성과 간결성이 있어야 한다.

 

  그럼에도 불구하고 각종 교범21)에 기술된 지휘통솔의 개념/정의, 개념체계 등이 통일되지 않았음은 우리 군의 교범 발간체계와 군사용어 관리상에 근본적인 문제점이 있어 왔음을 알 수 있으며 이러한 현상들은 장차 전투를 수행함에 있어 많은 혼란을 줄 수 있다는 점에서 우려를 갖게 한다.

 

  이외에 소부대 교육훈련시 하사관의 역할 미흡, 체계적인 간부교육의 미실시, 지휘절차의 복잡성, 상급부대 규정(예, 육규)을 함부로 변경하는 행위, 상·하간 신뢰성 결여 등에 대한 것들도 ‘지휘통솔 환경’ 측면에서 문제점으로 지적할 수 있다.

 

 

 

4. 의사소통 측면

 

 

 

  지휘통솔에 있어서 의사소통은 대단히 중요하다. 그 이유는 임무를 지향하는 지휘통솔은 「명령자의 의도범위 안에서 임무수행에 있어 폭넓은 자유를 가지며 자율성과 책임성이 요구되는 지휘방식」이어야 하므로 평소 상하간의 원활한 의사소통이 없이는 곤란하기 때문이다.

 

  다시 말하면, 부하로 하여금 창의성을 발휘케 하여 혼돈의 상황하에서도 독단활용으로 주도권을 확보할 수 있게 하기 위해서는 평소 의사소통이 원할이 이루어져서 이심전심, 즉 ‘무언의 일치’ 상태가 되어야 하기 때문이다.

 

  독일군이 임무형 전술에서 적용하고 있는 「임무복창의 생활화, 토론과 대화를 통한 부대운영, 분명한 목적의식하의 보고, 장교 및 하사관 후보생의 병생활 체험」등은 원활한 의사소통을 위한 것들로 볼 수 있다. 이러한 관점에서 우리 군의 의사소통에 있어서 문제점을 살펴보면 다음과 같다.

 

 

 

  첫째, 경직된 대화 분위기를 들 수 있다.

 

  의사소통이 잘 안되는데 대한 책임은 하급자보다 상급자 쪽에 있다고 보아야 하는데 그 이유는 전통적인 유교 문화 등의 영향으로 상급자들이 권위주의적 성향을 갖고 있는 근본적인 지휘통솔 환경 때문으로 볼 수 있다.

 

 

 

  둘째, 토론 및 대화식이 아닌 상급자의 일방적인 의사에 따라 회의가 진행되는 경우를 들 수 있다. 예컨대 연대 회의석상에서 연대장이 중대장들에게 허심탄회한 대화를 하자고 제의해 놓고 본인의 의사와 반대되는 내용이 나오면 화를 내거나 자기 생각대로 대화의 방향을 이끌어 나가는 경우 등을 말한다.

 

 

 

  셋째, 상·하급자간의 대화에 있어서 역지사지적 자세 결여로 인한 이심전심이 되지 않음을 들 수 있다.

 

  상급자 또는 조직이나 단체에서 추진하려는 것들에 대하여 속에 있는 마음을 표시하지 않고 냉소적 태도를 취하며 뒤에서 불평불만하는 것을 말한다.

 

  지금까지 지휘통솔의 궁극적인 목표달성으리 위해 개선되어야 할 지휘통솔상의 문제점에 대하여 살펴보았다. 그렇다면, 이러한 문제점들을 해소하여 임무지향적인 지휘통솔이 되기 위해서는 무엇을 어떻게 발전시켜야 할 것인가?에 대하여 그 방안을 모색해 보려고 한다.

 

 

 

Ⅳ. 지휘통솔의 목적 구현을 위한 조치

 

 

 

우리 군은 창군이래 50년동안 장년의 국군으로서 많은 발전을 거듭해 왔으며 그러한 발전 과정에서 외국군, 이를테면 일본군과 미군의 영향을 받아 왔다고 할 수 있다. 그리고 이러한 과정에서 지휘통솔의 중요성은 강조되어 왔으며 앞으로도 계속 강조될 수 밖에 없을 것이다.

 

  그러함에도 불구하고 앞에서 살펴 보았듯이 우리 군의 현실은 지휘통솔력을 발휘하는데 많은 저해 요인이 상존하고 있다. 이렇게 되기까지에는 여러 가지의 이유가 있지만 그중에서 가장 큰 이유라면 「부여받은 임무를 수행할 수 있는 간부의 능력부족과 상하간의 신뢰성 및 사기 앙양을 위한 관심부족, 그리고 임무에 기초한 상황적 지휘통솔 능력의 부족」을 들 수 있다. 따라서 우리 군이 임무에 기초한, 임무지향적 지휘통솔이 적용되기 위해서는 앞에서 지적한 사항들이 보완되어야 하는데 그 방면에 있어서 독일군의 ‘임무형 전술’방식에 비추어 그 문제점을 치유하는 것이 바람직할 것이라고 생각하였다.

 

 

 

  이러한 논리를 뒷받침하는 것은 임무형 전술 적용실태와 전제조건에 잘 나타나있고, 그리고 「한국인과 독일인의 가치관과 리더십 행위에 있어서 큰 차이가 없으며, 일반적으로는 양자가 같은 방향으로 움직이는 특성을 나타내고 있다」22)는 연구 결과에서도 알 수 있다.

 

  그러모르 필자는 본장에서 독일군의 임무형 전술 적용방식을 우리의 임무지향적 지휘통솔로 개념화하여 적용할 것을 발전방안으로 제시하고자 함에 있어 가장 중요하다고 판단되는 것들 즉, ① 간부의 능력계발 ② 상·하간 신뢰성 제고 ③ 사기앙양을 위한 조치 ④ 임무에 기초한 상황적 지휘통솔 적용에 대하여 그 방안을 제시하려고 한다.

 

 

 

1. 간부의 능력 계발

 

 

 

가. 간부계발의 중요성

 

간부계발이란 군조직의 핵심인 간부로 하여금 현재 및 미래의 전장에서 적과 싸워 이길 수 있는 유능하고 자신감있는 간부가 되도록 능력을 계발하는 것이다. 이러한 간부계발은 간부 스스로의 「자기계발 노력과 학교교육 과정, 그리고 직무교육」이라는 3대 축(軸)이 상호 연계된 점진적이고 연속적인 과정을 통하여 이루어진다.

 

  「임무형 전술의 개관, 그리고 현 지휘통솔상의 문제점」에서 밝힌 바와 같이 독일군의 임무형 전술은 오랜 전통을 바탕으로 체계화 되고, 단일화된 교육훈련 과정과 교육과목의 선정, 교육진행 방법, 절대평가 및 감독체계 등에 뿌리를 내리고 있으며 많은 발전이 계속되어 왔음을 알 수 있으나 우리 군의 경우는 부하의 능력을 계발하고 교육시킬수 있는 개발자로서의 역량을 키우는데 다소 소홀히 해온 면이 없지 않다.

 

  따라서 우리 군에서도 임무 지향의, 목표를 달성할 수 있는 지휘통솔을 위해서는 간부들의 자발적이고 적극적이며 창의적인 능력발휘를 필요로 하게 되는데, 그 이유는 장차전의 경우 전장의 불확실성, 위험, 우연성, 마찰 등이 지배하게 될 것이므로 전장환경을 극복하고 유동적인 전장상황에서 주도권을 잡기 위해서는 분군화 통제가 필요하며 이러한 분권화 통제가 성공적으로 이루어지기 위해서는 간부들의 능력이 절대적으로 필요하기 때문이다. 그리고 상관의 의도를 명찰하고 ‘무언의 일치’속에서 임무가 달성되기 위해서는 간부들의 능력이 구비되지 않고서는 기대할 수 없음은 자명하다.

 

  간부들의 능력은 어떤 문제에 봉착시 문제를 해결할 수 있는 실천적인 능력이어야 한다. 즉, 단순이 무엇을 알고 있다는 것이 중요하지 않으며 앞장서서 부하를 지도하고 과감하게 실행에 옮길 수 있는 행동을 필요로 하는 것이다.

 

  이러한 실천적인 능력은 학교교육을 통해 기초를 닦고 야전 지휘관이나 실무부서의 상관에 의해서 실시되는 직책수행 교육을 통해서, 그리고 간부 스스로 노력에 의한 간부계발, 그것들이 발전되어 느낌으로 수행되는, 이러한 방향으로 체계적인 간부교육이 이루어지고 시행되어야 진정한 간부계발을 기대할 수 가 있을 것이다.

 

  지휘통솔에 있어서 상급리더가 예하리더를 계발한다는 것은 조직의 목표달성을 위해서 부하의 가치관, 태도, 인간적인 됨됨이 등을 변화시키는 것을 비롯, 자율화하여 능률을 극대화하는 것을 의미한다.

 

  예컨대 독일군의 한 조사에 의하면 군대에서의 하극상은 하급자가 상급자보다 20이상의 IQ차이가 있을 때 일어나게 되는 경향이 많다고 한다. 하급자의 입장에서 볼 때 “자신의 합리적이고 기발한 아이디어를 이해하지 못하는 상관 때문에 자신의 아이디어가 사장되는 것이 안타깝고 억울하게 생각될 것”이며, 상급자의 입장에서 보면 “하급자가 보고하는 것들이 귀찮고 건방져 보이고 골탕 먹이는 것 같아 울화가 치밀 것이다.” 이러한 일이 계속 누적되다가 어떤 계기를 만나면 하극상이라는 끔찍한 사고가 발생되게 되는데 이러한 것 역시 상급자 위치에 있는 간부의 능력 부족에서 오는 결과로 보아야 한다.

 

나. 간부계발 임무

 

  간부계발의 기본적인 책임은 간부 스스로에게 있으므로 간부는 ‘주인의식’을 가지고 자기계발은 물론 학교교육과 직책/수행간 자기의 능력을 최대한 계발하는 등의 노력이 필요하다.

 

  교육기관의 장 및 교관은 피교육생의 능력계발을, 그리고 직책 수행중 지휘관 및 상급자는 부하들의 능력게발에 대하여 다음과 같은 책임을 져야 할 의무가 있다.

 

(1) 학교교육

 

  학교장과 교관 책임하에 실시하는 학교교육은 첫째, 양성교육과 보수교육 체계를 점진적이고 연속적인 체계로 유지하여, 피교육생의 계급에 상응하는 직무수행 능력과 잠재능력을 계발하여야 하며 둘재, 피교육생으로 하여금 창의적인 기술 적용 능력과 미래지향적인 전투발전 업무를 수행할 수 있도록 창의적인 교육방법을 지속적으로 개발, 적용하여야 한다.

 

(2) 직무교육

 

  지휘관이나 부서장의 책임하에 실시되는 직무 교육은

 

첫째, 지휘관 및 부서장은 부하들이 미래에 도전하게 되는 여러 가지 복잡한 임무수행을 할 수 있도록 기회교육을 통하여 자신의 중요한 경험 및 조언과 상담을 해 주어야 하며,

 

둘째, 지휘관 및 상급자는 에하부대의 간부계발을 위한 시간 및 여건을 보장해 주어야 하는데, 특히 시간보장을 위해 일상적인 행정잘차를 간소화시키도록 노력하여야 한다.

 

  셋째, 부하로 하여금 적절한 인적·물적 요소를 준비하여, 임무수행을 위한 창의적이고, 성과지향적인 훈련을 실시할 수 있도록 훈련 기회를 제공하고 지도·감독하여야 하며 넷째, 간부계발 우선순위에 의거 부하에게 점진적으로 복잡하고 중요한 임무르 공평하게 부여하여 간부능력이 계발될 수 있도록 하여야 한다.

 

  다섯째, 간부시험 평가는 Open Book이나 토의식으로 이해 및 숙지도를 제고시키는 방법을 활용하는 것이 효과적이다.

 

(3) 자기계발

 

  간부 스스로의 책임하에 실시해야 하는 자기계발 노력은

 

첫째, 간부는 자기계발을 통하여 계급과 직책에 상응하는 직무수행 능력 및 상위 직위 임무수행 능력을 스스로 계발하여야 하며,

 

둘째, 간부는 군사교범 및 규정, 군사관련 서적을 스스로 읽고 연구하며, 통시교육으로 실시되는 신교리를 읽고 지식을 확장시키고 군 발전을 위한 토의에 적극적으로 참여하는 등의 자세를 견지하여야 한다.

 

  셋째, 간부는 자기계발 목표에 부합되는 민간교육 과정의 위탁교육을 통하여 스스로 자질을 향상시키도록 노력하고, 간부 스스로 고도의 책임을 요하는 복잡하고 어려운 업무를 추구하여 지휘통솔 기법을 함양하고 지식의 확대 및 경험 축적을 위해 노력해야 한다.

 

  넷째, 간부는 좀 더 경륜이 풍부한 상관 및 동료의 조언과 지침을 수용하여 자기계발에 힘써 나가야 하며, 자기가 수행한 실적을 자체 평가하여 분석하고, 그 결과가 자신의 직무수행에 어떤 영향을 미치는가를 스스로 찾아 계급과 직책에 요구되는 수준 달성을 위해 노력하여야 한다.

 

  다섯째, 모든 간부는 현재 및 미래의 직무수행을 고려하여 단기·중기·장기적인 자기계발 계획을 작성하여 시행하여야 한다.

 

2. 상·하간 신뢰성 제고

 

가. 신뢰의 의미와 중요성

 

  신뢰란 사전적 의미로 ‘인간이 서로 믿고 의지하는 것’인데 그것은 「리더와 부하간의 간격을 메꾸어 주는것이며, 부하로 하여금 상관에 대한 공감적 태도와 자발적인 복종을 일으키게 하는 것」23)이다.

 

  그리고 임무지향적, 목적달성을 위한 지휘통솔이 이루어지기 위해서는 상·하 제대간의 ‘무언의 일치’ 상태가 되도록 해야 하는데 여기에는 신뢰가 관건이 된다. 이를 위해 「상급 지휘관은 부하에게 분명한 의도를 표명해야 하며, 부하는 어떻게 해야 할지를 상급 지휘관에게 문의함이 없이 임무를 수행할 수 있어야 한다. 그렇기 때문에 임무형 전술을 하달하는 지휘관들에게 부과되는 가장 중요한 책임은 그 예하 부대장들을 신뢰하는 것이며, 만약 신뢰가 무너진다면 전체 지휘체계도 무너지게 된다.24)」또한 지휘통솔의 궁극적 목적은 ‘임무완수’ 즉 전투에서 승리하는데 있고, 이것을 다시 전·평시로 구분한다면 전시에는 전투승리에 있지만 평시에는 「신뢰성 제고와 부하의 사기앙양에 있다」25)는 의견에서 볼 수 있는 것처럼 신뢰는 지휘통솔에 있어서 그 무엇보다 중요하다.

 

  지휘통솔의 측면에서도 “정과 신뢰를 바탕으로 지휘통솔하라”를 제 1측면으로 선정한 이유도 여기에 있으며, ‘스티븐 코비’도 리더의 역할과 신뢰의 중요성에 대하여 다음과 같이 강조하고 있다.

 

   리더십은 「조직의 목적을 달성하기 위해 부하에게 목표와 방향을 설정해주고 각각의 조직을 한 방향으로 정렬시켜 부하를 ‘임파워(내부적으로 힘을 발휘)’해가는 과정인데, 여기에서 중요한 것은 리더 자신이 본보기(모델되기)를 통하여 신뢰성이 형성되도록 하고 부하로부터도 신뢰를 얻도록 해야 하는데 신뢰야말로 리더십의 핵심이다」라고 강조하고 있는 것이다.

 

  신뢰는 왜 중요한가? 그것은 신뢰가 바탕이 되지 않고서는 상하동욕이 될 수 없기 때문이다. 즉 부하로부터 신뢰를 받지 못하는 리더는 부하들에게 동기를 부여할 수 없으며, 부하들이 앞다투어 공을 세우려 하지도 않을 것이기 때문이다.

 

  황석공은 「信足以一異27)(신족이일이) 즉, 信은 족히 다른 의견을 하나로 통일되게 한다」하여 信을 강조하고 있다.

 

  또한 신뢰는 리더가 결심하는 의사결저으이 질을 높여주는데28) 다시 말하면, 리더가 결정한 내용(결심사항)을 부하들로 하여금 잘 따르게 하는 것이다.

 

  그리고 신뢰는 부하들의 참여 의욕을 증가시키고 궁극적으로는 목적 달성에 기여하고자 하는 동기를 유발시키는데29), 이는 부하들을 명령에 복종케 하고 조직의 업무수행에 동반자가 되고 싶어하도록 하는 것이다.

 

  그러나 우리는 이와 같은 중요성에도 불구하고 ‘현 지휘통솔상의 문제점’에서 지적한 것처럼 신뢰의 중요성에 대하여 간과해온 경향이 있다. 이해를 돕는 차원에서 신뢰와 관련된 사례를 제시한다.

 

●사례(3) : ‘밑에 놈의 말’은 믿지 마라.

 

·연대참모로 근무할 때의 경험담이다. 지휘관으로부터 임무를 부여받은 본인은 참모로서 그 임무를 효율적으로 수행하기 위해 부대의 초급장교 및 하사관들과 토의를 하였다.

 

·토의에서 제시된 것들이 건설적인 내용이라고 생각되어 연대장님께 보고하였더니 “야! 그말 어느 놈이 그래!”,

 

“예, 우리 부대 초급간부들 대부분의 중론입니다.”,“야! 내가 뭐랬어! 밑에 놈의 말은 믿지 말라고 했잖아! 내가 지시한대로 해!”

 

* 나는 어떻게 당신의 말을 믿을 수 있습니까?...

 

 

 

  상기 사례는 야전부대에서 흔히 볼 수 있는 사례로서 상급 리더들의 경우 평소 의사소통의 활성화, 역지사지, 이심전심, 골육지정이라는 말들은 많이 강조하고 있으면서도 리더 자신이 이러한 행위를 하고 있음은 실로 유감스런 일이 아닐 수 없다. 병사들에 대해서는 관대하면서도 간부들의 의견을 청취하거나 반영하는데는 인색한 면이 있음을 상기시키는 사례이기도 하다.

 

  따라서 상급리더는 이러한 일들이 발생하지 않도록 예하 리더(간부)들과 대화분위기 조성 등을 통하여 상호 신뢰할 수 있도록 노력해야 하겠으며, 그리고 부하를 지휘통솔함에 있어서 계층제의 원리 즉, 병사들은 초급간부에 의해서 지휘통솔이 되도록 하고, 간부들은 상급 리더에 의해서 지휘통솔해 나가는 것이 중요하다는 것을 인식하여야 하겠다.

 

나. 신뢰성 제고를 위한 조치

 

  신뢰는 무수히 많은 요소들에 의해서 복합적으로 서서히 형성되지만, 사소한 행동 하나만으로도 쉽게 무너질 수 있기 때문에 지휘통솔자의 행동 하나하나를 조심하지 않으면 안된다.

 

  따라서 리더 자신이 신뢰성 제고를 위해 조치해야 할 사항은 다음과 같다.

 

 

 

(1) 부하를 능가하는 능력 구비

 

  독일군이 2차 대전시 크고 작은 많은 전투에서 승리할 수 있었던 요인은 간부들의 우수성과 전문성 즉, 간부의 능력 때문이었다는 것은 앞에서 제시한 바 있다. 그리고 지휘통솔의 본질 3번째 항에도 “부하를 능가함으로써 지휘통솔의 효율성이 증대된다”는 내용이 있는데, 이는 리더의 능력이 부하를 앞설 때 부하들은 리더를 신뢰하고 따르고 싶어하게 됨을 의미한다. 가령 “저러한 지휘관이라면 우리들이 적과 싸워서 승리할 수 있도록 이끌어 주겠구나”라는 강한 믿음을 줄 수 있을 때 부하들은 따르게 된다.

 

  그래서 리더는 부하를 이끌어 가는데 필요한 능력을 구비하지 않으면 안되는데, 그것은 리더로서의 역할 즉, 개발자·모범자·통합자30)의 역할과 교육자·관리자·지휘자31)의 역할을 수행할 수 있어야 하고, 또한 여러 가지 일을 동시에 추진할 수 있어야 하며, 부하보다 육체적·정신적으로 강인32)해야 한다. 관련 사례를 제시해 본다.

 

● 사례(4) : 역시 우리 군단장님

 

·연대 참모로서 임무수행시 군단시범 참관소감을 발표하겠다.

 

그날 시범은 대전차 장애물 운용시범이었는데 여느때와 마찬가지 방식으로 진행되었다. 이윽고 시범이 종료되고 군단장님의 훈시차례가 되었다.

 

“오늘 시범 잘 보았다. 관련자들 고생 많았다. 그런데 군단장이 볼 대 의문시 되는 것이 있다. 과연 오늘 시범한 것처럼 그렇게 될 것인가에 대한 의문 때문이다. 실제로 한 번 해보자!”

 

·시범과정에서 발표했던 시나리오 내용과는 달리 낙석은 20개중 3개 밖에는 발파되지 않았고 적 전차는 유유히 낙석지대를 통과하고 있었다.

 

·“자! 여러분 이것이 우리가 인식해야 할 문제이다. 여러분은 준비태세 훈련시에도 ‘종이 딱지’ 한 장 붙이고 폭파했다고 하지 않나? 과연 폭파가 되겠는가 실질적으로 생각해 봐야 한다. 그 리고 저 가로수를 보자. 여름이 되면 무성해질텐데 과연 적 장비를 식별하는데 지장은 없을까? 그리고 사격에는 지장이 없을까?”

 

·나는 그날, “역시 우리의 군단장님은 생각이 다르시구나”하고 느꼈고, 그리고 시범 때면 통상적 으로 지적해 오던,  “시범 관람 자세가 어떻고, 칵테일 준비, 의자준비” 등에 관심을 보이던 지 휘관님들과는 다르다는 것을 느낄 수 있었으며 더욱더 군단장님을 존경하게 되었다.

 

 

 

  상기 사례는 임무에 기초하여 목표와 방향을 제시하고 조직원의 사고를 한 방향으로 정렬시켜주는 바람직한 리더의 모습을 보여준 사례라 할 수 있다.

 

  리더는 이처럼 부하들이 지향해야 할 목표와 방향을 올바르게 제시함으로써 신뢰를 바탕으로 부하들에게 동기를 유발시킬 수 있어야 한다.

 

(2) 내실있는 교육훈련과 실천

 

  내실있는 교육훈련과 실천은 교육다운 교육, 훈련다운 훈련을 의미하며, 계획돈 훈련은 반드시 실천해야 함을 뜻한다.

 

  임무형 전술을 적용하는 독일군의 경우 교육훈련을 어느 정도 중요시하는지를 앞에서 제시하였지만 임무지향적 지휘통솔을 적용하려 함에 있어서 교육훈련을 내실화하지 않고서는 임무자체를 수행할 수 없음은 자명하다.

 

  교육이란 사전적 의미로 「지식을 부여하고 개인의 능력을 신장시키기 위하여 가르치고 지도하는 것」으로서 모르던 것을 알게 변화시키되 바람직하게 변화시키는 것을 의미한다. 즉, 도덕적으로 정직하지 못한 사람을 정직하게 변화시키거나 불성실하던 사람을 성실하게 변화시키는 경우를 비롯, 전투 수행 방법을 모르던 사람을 잘 알게 하는 것 등이 모두 교육이라 할 수 있는 것이다.

 

  훈련이란 교육받은 것을 반복 숙달시켜 체질화하고 고도의 능력을 발휘케 하는 것으로서 「교육의 적용이 곧 훈련인 것」33)이다.

 

  그러므로 리더가 조직의 구성원을 교육·훈련한다는 것은, 조직 목표의 달성을 위해 구성원의 가치관, 태도, 인간적 됨됨이 등을 바람직한 방향으로 변화시키는 것을 비롯하여 자율의 바탕위에서 능률을 극대화하기 위한 모두를 포함하는 것이라고 할 수 있다.

 

  예컨대 「한국전쟁 기간중 미·소 공중전에서 MIG-15는 792대가 격추되었고 F-86은 78대가 격추되었는데, 당시에 장비의 객관적인 성능면에서는 MIG-15기와 F-86이 대등했었음에도 불구하고 이러한 엄청난 전과의 차이는 조종사의 기량, 즉 조종사의 교육훈련에서 그 원인을 찾을 수 있다. 또한 1967년 중동에서의 ‘6일 전쟁’ 당시 전술기 수에 있어 이집트를 비롯한 아랍측 공군보다 월등히 열세했던 이스라엘 공군이 전쟁 발발 최초 2일만에 1,000여회나 출격할 수 있었는데, 이는 정상적인 수준을 훨씬 넘어선 것이었으며 이스라엘군이 이처럼 많은 출격을 할 수 있었던 것은 연료의 재보급, 무장 장착, 조종사의 교체 등 재출격 소요 시간을 단축한 데서 비롯되었었다. 즉, 당시 아랍측의 재출격 소요 시간은 통산 2～3시간이었던 반면, 이스라엘측은 7～9분 동안에 해결함으로써, 수적 열세를 질적 우세로 보완했던 사례34)는 교육훈련의 결과」를 나타내주는 실례라 할 수 있다.

 

  그리고 Gulf전에서 참가했던 많은 지휘관들이 교육훈련의 중요성에 대하여 이야기를 하고 있는데, 「우리는 훈련한 방식대로 싸워서 승리하였다. 일단 총탄이 날아다니기 시작하면 이때부터는 이미 훈련한 방식대로 싸울 수밖에 없었다.35) 훈련과정을 통해서만 전장에서 올바른 조치를 취할 수 있는 지휘관을 만들 수 있다36)」라는 경험담에서도 잘 나타나 있다. 그리고 「부하를 진심으로 보살피며 동고동락하는 것과 잘 훈련된 장교에 의해서 부대를 지휘할 때 부하는 지휘관을 신뢰하게 된다37)」는 사실을 입증해 주고 있다.

 

(3) 공평하고 임무에 기초한 신상필벌 실시

 

  공평하다는 것은 어느 한쪽에 치우침이 없이 공정함을 의미한다. 그래서 신뢰는 공평성에서부터 출발하는 것이다. 옛말에 「賞不私親, 罰不避貴38)(상불사친, 벌불피귀) 즉, 친하다고 상주지 않으며 귀하다고 벌주지 않는다.」 그리고 「進有厚賞 退有嚴刑, 賞不逾時 刑不擇貴39)(진유후상 퇴유엄형, 상불유시 형불택귀) 즉, 전쟁에 있어 앞으로 진격하여 승리하는 자에게는 상을 후하게 내리고 패하여 퇴각하는 자에게는 벌을 엄하게 줄 수 있어야 하며, 상을 줄 때는 시기를 놓쳐서는 안되고 벌을 줄 때는 신분이 귀하다 하여 제외해서는 안된다」고 하였는데, 이는 지휘통솔자의 공평성있는 신상필벌의 중요성을 나타내는 말이다.

 

  이를테면, 공평한 信賞必罰이란 「상을 주어야 할 공이 있는 사람에게는 꼭 상을 주고, 벌을 주어야 할 죄가 있는 사람에게는 꼭 벌을 준다는 뜻」으로 상과 벌을 규정대로 공정하고 엄중하게 해야 함을 의미한다.

 

  독일군의 임무형 전술에서도 철저히 법과 규정에 의해서 부대를 운용하고 있으며 상벌 규정을 명확하고 공평성있게 적용하고 있음을 제시한 바 있는데, 공평성에 대하여 ‘크라크’장군은 「부하들로부터 좋은 사람이라고 불려지기를 원하는 장교는 조기에 부대를 장악할 수 있는 기회를 잃는다. 부하들은 공평하기만 하면 오히려 엄격한 장교를 더욱 존경한다」라고 하였고, 몽고메리는 「부하를 다룸에 있어 고려해야 할 것은 정의와 공평에 대한 예민한 감각이다」라 하여 공평성을 강조하고 있다.

 

  이처럼 신상필벌의 중심이 공평성에 있으며, 형평성이 유지된 신상필벌만이, 부하들은 리더를 신뢰하게 된다는 사실을 알아야 한다.

 

  이러한 의미에서 야전에서 실시하는 부대훈련 평가의 공정성은 대단히 중요하다고 할 수 있는데 일부 부대의 경우처럼 상대적으로 책임감이나 사명감에 있어 부족한 한직에 있는 간부들로 일정기간 동안 평가단을 구성하여 운용하는 방법은 결코 신뢰를 받기 어렵다. 따라서 독일군이 그렇게 하고 있고 우리 군도 그렇게 하도록 되어 있듯이 지휘선상에 있는 지휘관과 참모에 의하여 그 부대의 임무를 기초로 실시되는 평가와 신상필벌이 신뢰성면에서 더 바람직하다는 사실을 알아야 하겠다. 임무에 기초한 지휘관 행동에 관한 사례를 제시한다.

 

● 사례(5) : 지휘관의 소신(도덕적 용기)

 

· 대대 S-3로 근무할 때의 일이다. 대대장게서는 어느날 매번 훈련할 때마다 B/L 탄약을 실제로 분배하지 않고, 딱지만 붙이는 방법으로 하다보니 실제로 수류탄/실탄 분배를 제대로 할 수 있는지 과정이 의심이 된다면서 이번 만큼은 “실제 훈련을 해보자!”라고 하였다.

 

· 본인은 건의하기를 “기왕이면 장벽자재도 시험해보는 것이 어떻겠습니까?라고 하였더니 ”그거 좋은 생각이다“하시면서 거점 장벽자재 운반도 실제 훈련으로 하게 되었다.

 

· 훈련 결과는 거점점령 완료 소요시간이 계획상에는 5시간으로 되어 있었는데 실제는 8시간이 지나도 완료가 되지 않았고, 장벽을 운반하던 대대원들도 지쳐서 일이 잘 진척되지 않았다. 식사 추진문제, 차량 활용문제 등 많은 문제점이 도출되었고 탄창에 실탄 장전하는 방법, 탄창 휴대 요령 등 지극히 단순한 것까지도 실제로 해보지 않으면 안된다는 것 등의 많은 교훈을 얻을수 있었다.

 

· 그런데 곤란한 문제가 발생하였다. 실탄을 분배하고 회수하는 과정에서 탄창 1개와 실탄 20발이 분실된 사건 때문이었는데 결국 이 문제로 인하여 사단으로부터 5부 합동검열을 받게 되었다.

 

· 이대 대대장은 연대장님께 건의하여 “실탄분실의 잘못은 있었지만 만일 이처럼 대대를 조사한 다면 어느 대대장이 소신껏 훈련을 해 볼 수 있겠으며 진실된 보고를 할 수 있겠습니까? 저희 부대도 탄창 1개, 실탄 20발즘은 얼마든지 채울 수 있습니다. 5부 합동검열을 취소하도록 건의 해주셨으면 합니다”라고 지휘보고를 하는 모습을 보았다.

 

* 그후 나는 우리 대대장님을 더욱 존경하게 되었고 사단의 5부 합동검열도 취소되었다.(B/L탄 개 봉은 사전 상황보고가 된 사항이었음.)

 

 

 

  상기 사례는 대대장이 ‘임무완수’에 기초하여 소신있는 훈련을 실시하고 진실된 보고를 하였으나 오랜 관행이 되어버린 ‘신상필벌’ 관행에 의해 하마터면 대대원 전체가 어려움을 겪을 뻔 했던 사례이다. 다행히 대대장의 ‘용기있는 보고’와 연대장과 사단장의 적절한 지휘 조치로 사건이 잘 마무리된 경우인데, 사례에서처럼 임무에 기초한 훈련을 실시하고, 리더로서의 도덕적 용기가 장려되어야 하며, 그리고 공정성이 있는 신상필벌이 이루어지도록 모든 리더들이 노력하여야 할 것이다.

 

(4) 리더의 솔선수범

 

  리더는 솔선수범하지 않으면 안된다. 리더는 ‘자기가 만들고자하는 조직’이 원하는 그러한 사람으로 자기 스스로 먼저 되어야 하기 때문이다.

 

  리더가 모범이 되고 솔선수범할 때 부하들은 리더를 모방하고 동일 시 하려 하게 되며 강한 동기를 유발시킴으로써 부하의 숨은 능력까지도 발휘케할 수 있다.

 

  임무형 전술을 적용하고 있는 독일군과 이스라엘군의 경우, 독일의 지휘통솔 원칙은 ‘모범을 보여라’이고, 이스라엘군은 장교들의 구호가 ‘너는 표준이다’에서 두나라의 공통점이 ‘수범’임을 알 수 있다.

 

  솔선수범은 규정지키는 것부터 리더가 실천하지 않으면 안된다. 언행일치가 되지 않는 리더의 말을 부하들은 믿으려 하지 않기 때문이다. 또한 솔선수범이란 자기가 하고 싶지 않은 일을 남에게 시키지 않을 뿐만 아니라 남이 하고 싶지 않은 일을 자기가 하는 것이다.

 

  그러나 소대장이 해야 할 일을 의욕에 찬 대대장이 직접 한다거나 연대장이 지도해야 할 일(중대장, 대대장에 대하여)을 사단장이 직접 나선다면 이것은 솔선수범이 아니라 간섭이며 일종의 방해행위이다.

 

  그러므로 솔선수범이란 무조건 열심히 먼저 하는 것이 아니라 내가 해야 할 일을 구분해서 합리적으로 처리할 때 비로소 솔선수범이라는 사실을 알아야 하겠다. 솔선수범에 관련된 사례를 제시한다.

 

● 사례(6) : 하향식 결재를 통한 솔선수범

 

· ○○사단에서 ○○보좌관으로 근무할때의 경험이다. 군사령부로부터 군사보호구역 작전성 검토에 관한 공문을 접수하였는데 실무자로서 판단하기가 곤란한 내용이었다.

 

· 나는 참모에게 보고하였고 참모는 곧바로 사단장님께 보고하여 신속하게 결심을 득할 수 있었으며 공문을 쉽게 종결할 수 있었다.

 

· 그 다음날 조회시 사단장님께서는 “앞으로 중요하거나 긴급한 공문은 하향식 결재를 한다. 단 공문의 성격으로 보아 하향식 결재를 해야 할 내용인지를 판단하는 것은 각 참모가 판단하라. 판단하는 것도 참모의 능력이다. 그러나 애매하면 하향식 결재를 하라”의 내용을 지시하시었다.

 

· 그 후 우리사단은 공문 결재 방식은 사단장님부터 결재를 하시기 때문에 실무자들이 상급자의 분명한 지침과 의도를 확인한 상태에서 업무를 추진할 수 있었으며 그만큼 시간을 절약할 수 있어 여유있는 업무를 수행할 수 있었다.

 

· 한번은 이런일도 있었다. “군사령부에 응신하는 공문의 내용중에 중요한 단어에 오(誤)자가 있었는데도 사단장님께서는 손수 ‘화이트’로 지우시고 단어를 정정하시어 결재를 해 놓으신 것이었다.

 

* 나는 그 다음부터 오탈자가 없도록 더욱 세심한 주의를 하게 되었다.

 

 

 

  상기 사례는 공문처리에 있어 사단장으로서의 솔선수범과 부하에 대한 간부계발 그리고 목표 및 방향 제시를 통하여 동기를 부여하는 지휘통솔 기법을 구사하는 사례이다.

 

  목민심서에 이런 내용이 있다.「공용문서의 문안은 마땅히 정밀하게 생각하여 자신이 지을 것이며 아전의 손에 맡겨서는 안된다.(公移文牒 宜精思自撰 可委於吏手)40)」는 내용인데 우리 민족은 이미 조선왕조 시대에서부터 공문서는 리더가 먼저 결재하면서 지침을 주고 또 어떤 때는 직접 공문을 작성했음을 알 수 있다.

 

  또한 군사 선진국에서는 하향식 결재를 함으로써 실무자들의 고충을 덜어주고 효율적인 업무가 수행되도록 하고 있음은 익히 알고 있는 사실이다.

 

(5) 지휘통솔 환경 개선 의지

 

  지휘통솔 환경은 상급리더의 의지에 따라서 얼마든지 개선되어 질 수 있다. 가령 상급부대 지도 방문관에 의해서 일부 지적사항이 있었다고 할 때, 리더가 어떤 행동을 하느냐에 따라서 리더들의 지휘통솔 환경은 많은 영향을 받게 된다. 예컨대 지나친 완벽주의(Zero Dcfects) 또는 사고 예방에만 관심을 갖도록 강조하면 훈련의 내실화는 기대하기 어렵다.

 

  그러므로 연말 우수부대 표창시 ‘무사고 부대’ 또는 ‘부댁관리 우수부대’를 우대하는 풍조 등은 지휘통솔의 궁극적인 목적 달성에 부합될 수 없으므로 상급 리더는 전투력이 ‘향상된 부대가 우대받는 풍토’ 조성을 위해서 노력해야 한다.

 

3. 사기 앙양 조치

 

가. 사기의 의미와 중요성

 

  임무형 전술에 있어서「상·하 제대 리더간 무언의 일치, 독단활용, 합리적 모험심 발휘」등이 이루어지기 위해서는 왕성한 사기가 뒷받침 되지 않으면 안된다는 것은 쉽게 알 수 있따.

 

  사기란 사전적 의미로 「몸과 마음이 기운으로 넘쳐 굽힐 줄 모르는 씩씩한 기세」를 일컫는다. 이를 군사적 의미로 해석하면 「군복무에 대한 정신적 자세이며 자신에게 닥쳐올 희생을 고려하지 않고 공동의 목적 달성을 위해 모든 노력을 다하게 하는 무형의 힘」을 의미한다.

 

  사기의 글자가 가지고 있는 본래의 의미로 풀어보면, 士(사내•용사 사)字와 氣(기운 기)字가 합쳐진 글자로서 ‘사나이의 기개’를 의미하며 氣는 “밥솥에서 나오는 수증기 또는 기차의 화통에서 분출하는 수증기”처럼 그 기세가 넘쳐 뿜어져 나오는 상태를 의미한다.

 

  그러나 리더의 경우, ‘현 지휘통솔 상의 문제점’에서 지적한 바와 같이 리더십을 발휘함에 있어 부하들의 사기를 고려하지 않는 경우를 볼 수 있는데 이를테면 지휘통솔의 구성요소인 지휘통솔자, 부하, 상황, 의사소통의 상관관계에 있어서 부하들의 사기를 간과하는 경우이다. 따라서 예하 리더는 부하의 잘못으로 사고가 발생하였을 경우 지휘책임을 묻는 것도 중요하지만 그 리더의 氣를 고려할 수 있는 상급리더의 사려깊은 행동이 요구된다고 하겠다.

 

  또한 신뢰와 사기의 관계는 대단히 밀접함을 알 수 있는데 「신뢰가 있ㅇ르 때 비로소 임무에 위험을 무릅 쓸 기분이 되며 사기는 결국 하고자 하는 의욕」41)이므로 상하동욕은 신뢰가 바탕이 되었을 때 사기가 발생되기 때문이다. 관련사례를 제시해 본다.

 

●사례(7) : 깜짝놀란 식당 손님

 

· 사단장님을 모시고 식당에서 저녁 식사를 할 때의 일이다. 물론 당시의 복장은 사복 차림이었으며 조용한 담소를 하면서 식사를 하고 있을 때 간편복을 입은 젊은 청년이 다가오더니 큰 소리로 “충성!” 구호와 함게 어찌나 큰 소리로 경례를 했던지 식당안에 있던 20여명의 손님이 깜짝 놀라게 되었다.

 

· 난, 다소 당황되었으나 사단장님께서는, 지역에 거주하면서 예하부대에 근무하는 상근예비역임을 아시고 “그래, 어느 대대 근무하나! 이리 앉게” 하시면서 술잔을 권하시는 것이었다.

 

· 그 다음날 사단장님게서는 그 병사가 소속된 대대장에게 전화를 걸어 ‘대대원의 왕성한 사기와 군기 상태’에 대해서 격려하시는 모습을 볼 수 있었다.

 

 

 

  상기 사례는 「그 상관의 부하됨을 자랑스럽게 생각하는 어느 상근예비역 병사에게서 내적 사기가 왕성한 모습」을 볼 수 있는 사례이다.

 

  상기와 같은 사례는 많다. 어느 예비역 장군이 부인과 함게 식사를 하고 있는데 어느 현역 소령이 다가가서 인사를 드리자 그 예비역 장군께서는 ≪허! 자네가 나를 알아보는구먼, 참 고맙네 그려≫ 하면서 반가워 했다는 사례도 있다. 이러한 사례는 “당신의 부하이거나, 과거 부하였던 일을 영광으로 생각합니다.”라는 숨은 의미(내적 사기)가 내포되어 있는 예라 할 수 있다.

 

나. 사기 앙양을 위한 조치

 

  사기의 발로는 리더의 역할도 중요하지만 부하가 스스로 느끼도록 하는 것이 더 중요하다. 어떤 경우에, 어떻게 하면 사기를 앙양시킬 수 있을 것인가 하는 것은 한마디로 표현하기 어렵지만, 「부하가 스스로 위험을 무릅쓰고 모든 노력을 다하려는 정신상태는 훌륭한 지휘통솔의 결과로 얻게되는 것인데, 이는 지휘관에 대한 신뢰와 필승의 신념에서 생겨난다.42)」로 요약될 수 있다. 즉, 지휘관이 부하들로부터 신뢰받을 수 있는 행위를 하고 전투에서 싸워 이길 수 있다는 자신감을 갖도록 지휘통솔을 해 나간다면 그것이야말로 사기를 앙양시키는 밑거름이 될 것인데, 이는 리더가 자기부대의 실상을 정확히 파악하고 진단하여 사기앙양 방법을 모색하고 강구해 나가야 한다. 관련된 사례를 제시한다.

 

● 사례(8) : 사기를 먹고 사는 군인이기에...

 

· ○○사단에서 근무할 때의 일이다. 사단장님께서는 예하부대를 순시하시는 경우 참모들의 업무가 바쁘다는 점을 감안하시어 사단참모 보좌관들이 수행토록하는 경우가 자주 있었고 사단지역이 넓어서 주로 헬기를 이용하셨다. 그리고 대대장으로부터 업무보고를 받으실 때나 해안 소초를 방문하실 때, 항상 지적보다는 칭찬 위주로 보고를 받으시는 것이었다.

 

· 이를테면 순시하실 부대에 대한 장점을 미리 파악하신 후 순시하시면서 장점 위주로 칭찬을 해줌으로써 사단장님과 예하부대 리더간에 “상하일체”가 되고 사기가 왕성해질 뿐만 아니라 오히려 사단장님의 방문을 기다리는 분위기를 읽을 수 있었다.

 

· 그리고 순시 도중에 잘못된 점이 발견될 대는 특별한 경우가 아니고서는 현장에서 지적하지 않고 일반 공문을 통하여 전부대에 하달케 함으로써 사단장님의 방문에 대하여 부담을 느끼지 않도록 배려하시는 모습을 볼 수 있었다.

 

 

 

  상기 사례는 리더(사단장)로서 부하들의 실상을 파악하고, 참모보다는 덜 바쁜 보좌관급 장교를 수행토록 하는 등 참모에 대한 배려와 또한 예하부대를 순시할 때도 가급적 지적보다는 격려 위주, 칭찬 위주로 부하들과 대면함으로써 부하들의 기를 살려주고 동기를 유발케하는 지휘통솔 기법의 사례이다.

 

4. 임무에 기초한 상황적 지휘통솔

 

  임무를 지향하고 목표달성에 부합되는 지휘통솔을 위해서는 상황 변화에 적응 할 수 있는 지휘통솔력 발휘가 중요하다. 그 이유는 가령 공격을 하려 할 경우 명령을 수령할 때 적 상황과 공격을 개시할 대의 적 상황은 달라질 수 있기 때문이다.

 

  그렇기 때문에 임무에 기초한 상황적 지휘통솔이란 「임무를 염두에 둔 지휘통솔을 의미하며 상황에 따라 지휘통솔의 적용방법이 달라져야 함」을 뜻한다.

 

  지휘통솔의 종류에는 「교육지휘통솔, 행정지휘통솔, 작업지휘통솔, 행사지휘통솔」이란 말이 있다. 이 말은 곧 그때 그때 상황에 따라서 지휘통솔 방법을 다르게 적용해야 한다는 것을 의미한다.

 

  그러나 지금까지 우리 군은 지휘통솔의 중요성은 많이 강조해 왔고 또 그렇게 느끼고 있으면서도 실행에 옮기는 과정 즉, 적용을 위한 과정에서는 상대적으로 부족했다고 생각된다.

 

  그리고 지휘통솔 교육에 있어서도 「미군제도의 부분적, 피상적 모방과 답습으로 한국적 정서에 부합된 지휘통솔이 정립되어 있지 않고 지휘통솔자들은 미군식의 지휘통솔을 형식적으로 적용」43)하고 있으며, 리더십의 이론 중 지휘통솔자의 특성론이나 행동론적 관점에 치우친 경향이 많았다고 할 수 있다. 그리고 군 관계자들의 논문 또한 외국의 이론이나 일반기업 경영에서 통용될 수 있는 내용을 주제로 삼은것들이 많았었기 때문에 군에서 적용할 수 있는 것들은 부족했었다고 할 수 있다.

 

  그러나 우리가 지휘통솔을 배우고 연구하는 목적은 학문적 연구에 있는 것이 아니라 야전 실무에 효과적으로 적용하려는데 있다는 것이다.

 

  사람이 살아가는 어떤 국가나 문화권 즉, 조직이나 집단을 이끌어 나가면서 ‘형편에 맞게 지휘통솔 한다는 것’은 일종의 상황논리의 적용을 의미할 뿐 아니라 그 조직이 안고 있는 것들 즉, 문화와 정서, 제대의 수중, 병과의 특성, 부대의 임무 및 과업의 특성, 부하의 성숙수준 등에 따라 적용이 달라질 수 있기 때문이다.

 

  ‘모든 상황에 두루 효과적인 리더십은 없다’는 것이 지휘통솔 연구에 있어서 현재까지 잠정적인 결론인데 이 말은 결국 상황에 따라서 지휘통솔을 다르게 적용해야 함을 의미하는 것이다.

 

  따라서 임무에 지향되고 목적달성에 부합되는 지휘통솔을 위해 전시와 평시 그리고 제대의 수준별, 임무/기능별, 부대적용의 차이에 따라 어떻게 적용해야 할 것인가에 대하여 알아보려고 한다.

 

가. 전시와 평시 지휘통솔의 적용

 

  전시와 평시의 지휘통솔에는 어떤 차이점이 있고, 어떻게 적용해야 하는 가 하는 것은 지휘통솔력 발휘에 있어서 중요한 사항이다. 그리고 일부의 리더들은 양자간의 차이점에 대하여 ‘차이가 없다’는 견해를 갖는 경우가 있는데 그러나 분명한 차이점이 있음을 인식해야 한다. 그 차이점에 대하여 알아 보면

 

  첫째, 목적면에서 볼 때 지휘통솔의 궁극적인 목적이 전쟁승리 또는 전쟁억제에 있음은 익히 알고 있는 사항이지만, 이를 구분해 본다면 전시는 ‘전투승리’에 있고 평시에는 전시를 대비한 ‘상하간의 신뢰성 제고와 사기 앙양’에 있다고 할 수 있다.

 

  둘째, 지휘통솔의 구성요소 4가지 즉, 통솔자, 부하, 상황, 의사소통 등이 각각 다르게 작용된다는 것이다. 그 중에서도 특히 3번째 요소인 ‘상황’은 전시상황과 평시상황에 있어 통솔자, 부하, 의사소통의 3가지 요소에게 미치는 영향이 대단히 크며 그 중에서도 공포 및 공황 등 심리적인 요인은 대단히 큰 영향력으로 작용한다.

 

  셋째, 지휘통솔자에게 요구되는 능력이 달라진다. 지휘통솔자의 능력은 인격요소, 지식요소, 행동요소에 의해서 복합적으로 형성되는데 평시 지휘통솔에서는 다분히 인격요소가 중요시되지만 전시에는 지식요소 즉, 군사적 안목과 식견, 직관력과 통찰력 등 군사 전문가로서의 능력이 요구되며 인간적 관계보다는 임무에 중심을 둔 지휘통솔력 발휘를 필요로 한다.

 

  넷째, 지휘통솔 개념체계 적용상의 차이이다. 즉 상대적이긴 하지만 평시에는 ‘통솔과 관리’에는 중점을 두지만, 전시에는 ‘지휘’에 치중하면서 통솔을 배려하게 될 것이다.

 

  이외에도 ‘METT+T' 요소와 부대의 정서 등, 여러 가지 면에서 적용상 차이가 있을 수 있지만 병과의 특성과 부대 임무에 따라서 다르게 적용하여야 할 것이다.

 

  독일군의 임무형 전술에서는 ‘현대전장의 특성’을 감안, 다음과 같은 두가지의 가정에 기반을 두고 적용해야 한다고 제시하고 있다. 즉 「첫째는 모든 전투행위가 혼돈의 성격을 갖기 때문에 수학적인 예측이 불가능하다는 것을 착안해야 한다는 것으로 부대의 행동은 전장에서나 평상시 훈련에서나 그 행동이 기계적이어서는 안되며 오히려 혼돈상황을 인정하고 이를 아측에 유리하도록 이용하여야 한다는 것이다. 그것은 오직 분권적 지휘에 의해서만 가능하지만 분권적인 지휘가 성공하기 위해서는 주어진 상황하에서 상급자는 ‘이렇게 할 것이다’라는 생각과 그 결과가 또한 일치(전술적 공감대 형성)해야 하고, 교육훈련을 통한 간부계발과 임무수행 능력이 제고(전반적인 간부의 질 향상)되어야 한다. 둘째, 임무수행시에는 항상 시간적인 중요성을 염두에 두어야 한다. 전장의 혼돈 상황에서 시간의 요소를 아측에 유리하도록 활용한다면 병력의 시간적인 부족과 공간상의 불이익도 극복할 수 있으며, 시간적인 요인을 이용하여 적보다 한발 앞서 간다는 것은 적으로부터 행동의 자유를 박탈하여 아군이 유리한 위치에서 전투할 수 있게 하는 것으로 볼 수 있다.44)」는 것인데 예를 든다면 ‘전술적 결심수립절차’ 적용시 시간사용의 안배 등은 유념해야 할 것으로 사료된다.

 

  그리고 또 한가지는 관리자적 입장에서 지휘통솔 하려는 생각을 바꿔야 한다. 이를테면 많은 지휘관들이 효율적인 부대관리 측면에서 System의 중요성과 경제적 군운용 등 관리자적 입장을 강조하는 경우가 있으나 분명한 것은 전투력 발휘를 염두에 둔 효과성있는 목표를 지향하는 것이 중요하며 경제적 목표 즉, 효율성에 치중하다보면 전투력 배양 차원에서 바람직스럽지 않다. 가령 ‘국가 기능공 양성’이라는 명목으로 대대 ATT를 앞둔 대대원을 강압적으로 국가기능공 양성교육에 입소시키는 고급제대 리더라면 전투력을 배양하려는 지휘관이라기 보다는 일종의 관리자적 企業家(관리자)적 입장의 리더로 밖에 볼 수 없을 것이다.

 

  ‘Donald Chipman'은 그의 논문 ’클라우제비츠와 지휘통솔력의 개념‘45)에서 「미군이 월남전에 엄청난 장비와 병력을 투입하고도 패하게 된 이유는 군사리더십의 기본 고려요소를 무시한 채 기업관리방식의 리더십을 적용한 결과였다. 많은 저술가들이 리더십을 관례와 능률 위주의 관리적 용어로 표현하고 있는데 비하여, ’클라우제비츠‘의 군사리더십 접근방법은 전투의 특징적인 요소와 고통을 포함하고 있으며 특히, ’클라우제비츠‘는 군사리더십을 모든 사람들이 불확실성, 위험, 의문 등의 전염병에 걸려있는 환경에서 발휘되어야 하는 것으로 이해하였다.」라고 함으로써 관리적 관점과 군사리더십 관점과는 적용상의 차이가 있어야 함을 지적한 바 있다. 그는 또 ’Stogdill'의 저서 ‘리더십 편람’에서 「리더십 편람은 800쪽이 넘는 리더십 개론 책이면서도 전쟁이란 단어는 단 1회도 사용하지 않고 있다」라고 지적하면서 전쟁과학 이야말로 인간행동 가운데 가장 복잡하고 어려운 것임을 고려, 군사리더십의 특수성이 간과되어서는 안된다라고 강조하고 있는 것이다.

 

나. 제대별 수준과 임무에 따른 지휘통솔의 적용 (리더 행동 중심)

 

(1) 제대별 수준에 따른 적용

 

  지금까지 한국군의 지휘통솔은 리더의 수준에 관계없이 병사 위주의 지휘통솔을 강조해온 경향이 있으며 지휘통솔에 대한 관심에 있어서도 중대장 이하의 초급간부들의 지휘통솔력 발휘에 치중해 왔다고 할 수 있는데, 특히 이러한 현상은 `90년대 초반에 ‘병주주의’라는 용어사용의 혼란은 더욱 그러했다고 할 수 있다. 그리고 「상위계층의 리더들에 대한 지휘통솔력 계발이 소홀했던 것도 사실이다.」46) 따라서 제대 수준별로 적용해야 할 임무형 지휘통솔을 살펴봄에 있어 지휘통솔자의 행동을 중심으로 알아 보려고 한다.

 

  논자들의 이론에 의하면 제대별 리더로서 발휘해야 할 능력, 역할과 기능, 지휘통솔 기법 차원에서 구분하고 있는데, 그 내용은 <표 3, 4 ,5>와 같다.

 

 

<표 3, 4, 5>에서 상위계층의 리더는 개념적, 전략적 능력과 조직을 이용한 간접적인 영향력에 의하여 지휘통솔력을 발휘하게 되며, 요구되는 지휘통솔 기법으로서는 의사소통, 의사결정, 기획/계획 능력 등이 요구되며, 고급 지휘관의 경우는 논리성이 요구됨을 알 수 있다.

 

  중간계층의 리더의 경우는 야인적•운용적 능력과 직•간접적인 영향력에 의하여 지휘통솔력을 발휘하게 되며 요구되는 지휘통솔 기법으로서는 의사소통, 의사결정, 기획/계획, 경영과학 그리고 논리성을 요구하고 있다.

 

  마지막으로 하위계층 리더의 경우 실무적•전술적 능력과 직접적인 지휘통솔력을 발휘하게 되며 요구되는 지휘통솔 기법으로서는 감독능력, 교육상담, 인간관계, 과업을 수행할 수 있는 기술이 요구되는 것으로 나타나고 있다.

 

  이처럼 각 계층에 있는 리더, 즉 조직의 수준에 따라 그 리더의 역할과 기능이 달라짐을 알 수 있다.

 

 

 

(2) 부대임무 및 기능별 지휘통솔의 적용

 

 

 

  부대의 임무 및 기능상의 차이에 따른 지휘통솔의 적용 능력은 대단히 중요하다. 이 말은 지휘통솔 구성요소의 ‘상황’에 관련되는 것으로서 「그 부대가 어떤 환경에 처해 있느냐」에 따라서 리더와 부하 그리고 의사소통에 영향을 미치기 때문이다. 지휘통솔의 환경과 여건이 변화할 경우 어떻게 지휘통솔을 적용할 것인가에 대하여 부대의 기능 및 임무, 부대활동 등을 예를 들어서 제시하려고 한다.

 

 

 

  첫째, 부대의 임무에 따른 적용이다.

 

  부대가 해안부대, GOP부대, 동원사단, 상비사단, 향토사단 등의 임무에 따라 지휘통솔의 환경이 달라진다. 그리고 GOP부대라 할 지라도 연대별로 다르고 그 연대 예하의 각 대대, 중대 및 소대별로도 그 임무가 각각 다르므로 지휘통솔 방식의 적용도 달라져야 하는 것이다.

 

 

 

  둘째, 부대 기능의 차이에 따른 적용이다.

 

  부대의 기능을 구분한다면 전투부대와 전투지원부대, 전투근무지원부대로 구분할 수 있는데 리더는 각각의 지휘통솔 적용이 달라야 한다. 예컨대 전투 부대리더는 전투근무지원부대의 리더에 비하여 상대적으로 ‘관리’적 입장보다 ‘통솔’적 입장에서 부대를 지휘통솔하게 될 것이며, 전투지원부대 중에서도 포병부대와 공병부대 그리고 기갑부대는 리더의 행동 비중이 달라져야 하기 때문이다. 이를테면 공병부대 리더와 포병부대, 기갑부대의 리더들에게 요구되는 능력이 각각 다르다는 것을 의미한다.

 

  그러므로 이러한 리더의 행동은 일률적으로 똑같이 적용될 수 있는 성질이 아니며 상황에 따라 다르게 적용되어야 한다는 것이다.

 

 

 

(3) 각종 부대활동시 지휘통솔의 적용

 

  부대활동이라면 주둔지에서의 내무생활과 주특기/병공통과제 훈련, 또는 외야에서 훈련을 하는 경우, 행군을 하는 경우, 진지공사를 하는 경우, 부대행사(대민초청 개방행사, 지휘관 이·취임행사, 체육대회 등)를 하는 경우 등을 의미하는데 이러한 경우 지휘통솔력을 어떻게 발휘하는냐 하는 것은 그때 그때 상황에 맞게 리더의 역량을 발휘할 수 있어야 한다.

 

  이것은 계절상으로 겨울철 또는 여름철에 따라 다르고, 밤과 낮에 따라 다르며, 지휘계통에 의한 부대활동 또는 일직 계통에 의한 부대활동에 따라 다르다. 그리고 지휘관으로서 또는 참모로서, 보좌곤으로서, 장교로서, 하사관으로서, 교관으로서, 훈육관으로서 지휘통솔력을 발휘하는 기법이나 내용도 달라져야 한다.

 

  특히 임무지향적 목표달성을 위한 지휘통솔에 있어서 부사관의 역할과 그들의 지휘통솔력 발휘에 관심을 가져야 할 필요가 있다. 독일군 임무형 전술에 있어서도 부사관에게 교육훈련시 역할 분담을 분명히 하고 있으며 부사관의 역할이 활성화 됨으로써 상대적으로 장교 계층의 전문성을 증대시킬 수 있음50)을 강조하고 있다.

 

  그러므로 리더는 지휘통솔의 구성요소간에 작용 될 수 있는 역동적 관계를 고려하여 지휘통솔력을 발휘하여야 한다.

 

 

 

Ⅴ. 결어

 

 

 

창군이후 오늘까지 50여년 동안 끊임없이 강조되고 중요시되어 왔던 것 중의 하나는 지휘통솔이다. 그리고 모든 리더들이 나름대로의 ‘훌륭한 리더’로서 명성을 얻기 위하여 노력해 왔고 앞으로도 그럴 것이다.

 

  그러나 간과해서는 안될 것은 “우리군은 무엇 때문에 존재하는가 그리고 우리군의 환경에서 어떤 형태의 지휘통솔이 전투력 발휘면에서 바람직할 것인가”를 수시로 자문해 보는 일이다.

 

  필자는 그 해법을 ‘임무형 전술’ 방식에 기초한 「임무를 지향하는, 지휘통솔의 목적 구현에 부합되는 지휘통솔」에서 찾고자 하였다.

 

  독일군이 제 1·2차 세계대전의 크고 작은 전투에서 승리할 수 있었던 요인은 무엇이었으며, 이스라엘이 몇 십배나 큰 나라들을 격파할 수 있었던 원동력은 무엇이었는가? 타산지석으로 삼아 우리도 ‘그 무엇’을 찾아내고 적용해야 한다고 생각한다.

 

  이러한 해답 또한 광의의 의미에서 보면 「임무를 지향하는, 목적을 구현할 수 있는 지휘통솔」에서 찾을 수 있을 것으로 보았다.

 

 

 

  그렇다면 “무엇을 어떻게 발전시켜 나갈 것인가?” 이미 앞에서 제시한 바와 같이 「① 간부의 능력 계발, ② 상하간 신뢰성 제고, ③ 사기 앙양 조치, ④ 임무에 기초한 상황적 지휘통솔」 등을 발전시켜 나가야 하며 이를 위해서는 ‘상급리더들’의 장기적인 안목에서의 비젼 설정과 함게 ‘임무를 바탕으로 지휘통솔’ 하겠다는 강한 의지 그리고 리더들의 모범적 자세가 뒷받침 되지 않으면 안될 것으로 보여진다.

 

  독일군의 경우, 임무형전술을 정착시키기까지 무려 200여년 간이나 시행착오를 거듭하면서도 끈기있게 발전시켜 왔으며, 리더들의 역할이 절대적이었음을 간과해서는 안된다.

 

 

 

  그리고 이스라엘군의 경우에도 최근 ‘이스라엘군의 지휘통솔’51)이라는 보고자료에 의하면, 그들은 간부의 임무수행 능력과 솔선수범을 무엇보다도 중시하고 있는데, 장교들의 구호 ‘너는 표준이다(You are the example)’에서도 잘 알 수 있다. 이러한 것들은 우리의 속담 ‘윗물이 맑아야 아랫물도 맑다.’와 무관하지 않음을 느낄 수 있는데 이러한 것들에서 우리는 ‘리더의 역할과 중요성’을 알 수 있는 것이다.

 

  끝으로 오늘의 지휘통솔에 관련된 모든 것을 생각해 볼 때, 논어의 학이편에 나오는 「君子務本 本入而道生(리더는 모름지기 근본을 세우는데 힘써야 하며 근본이 서면 길과 방법은 저절로 생긴다.)」의 경구를 摘句心囊(적구심낭 : 좋은 글귀를 따서 마음의 주머니에 담는다)으로 삼아야 하겠으며, 우리 군도 군사선진국처럼 「지휘통솔 및 윤리 연구소 설치 등 지휘통솔의 근본을 바로 세울 적절한 조치가 취해져야 할 때」라고 생각된다

 

 

 

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(김종두, 군사평론 1998년 제335호)